В этой главе читатель пошагово проходит через этап разработки. Здесь рассматривается, кто должен участвовать в разработке, задачи, требующие решения, и выбор, который следует сделать. Коллективный опыт институционального сообщества предоставляет конкретные иллюстрации, которые могут помочь сформировать этот выбор.

Базовые критерии разработки

Процессы диалога бывают различных форм и масштабов. Ни один отдельный проект процесса не будет правильным при любых разнообразных обстоятельствах. Напротив, существует целый ряд инструментов процесса на выбор, в зависимости от культурного и политического контекста в каждом случае. Оценка, проведенная на этапе исследования, предоставит информацию, которая поможет осуществить такой выбор. Как и на этапе исследования, принятие диалогового подхода для разработки и привлечения других приведет к увеличению вероятности положительного результата как за счет расширения информационной базы, так и благодаря созданию чувства ответственности среди ключевых групп заинтересованных сторон.

В процессе разработки также важно сохранить сбалансированное внимание на трех важнейших аспектах инициативы диалога, которые будут определять ее успех — людях, проблеме и процессе. На рисунке 2.3.1 представлен «треугольник удовлетворения», разработанный Кристофером Муром из CDR Associates, чтобы проиллюстрировать этот момент.119 Треугольник Мура — это инструмент для анализа конфликтов, который разграничивает различные интересы людей по типам ситуаций, для решения которых создаются диалоги. Это может помочь практикам не забывать о характеристиках качественной разработки.

Хороший дизайн учитывает все изложенное ниже:

Психологические вопросы. Люди, участвующие в процессе диалога — в качестве спонсоров, организаторов, участников и заинтересованных наблюдателей — имеют эмоциональный или психологический интерес в том, чтобы чувствовать себя признанными, уважаемыми и услышанными. Процесс разработки определяет, кто должен быть вовлечен, и вовлечен таким образом, чтобы соответствовать психологическим потребностям участников.

Содержательные вопросы. Проблема, которую нужно решить, является основной для содержания или цели инициативы диалога. Дизайн должен четко определить цель и объяснить объем обсуждаемых вопросов, чтобы удовлетворить интерес участников в обеспечении результатов по основным вопросам.

Процедурные вопросы. Способ развертывания процесса помогает определить, считают ли люди диалог легитимным, честным и достойным внимания. Поэтому процедурные вопросы необходимо тщательно учитывать в процессе разработки.

Независимо от контекста, успех инициативы диалога во многом будет зависеть от того, насколько ее разработка и реализация удовлетворяют все эти интересы вместе. Если адекватно не обеспечить одну из сторон треугольника в конструкции, это может подорвать шансы на успех общего процесса.

Как действовать дальше: Создание команды проекта

Оценка, проведенная на этапе исследования, должна обеспечить хорошее понимание заинтересованных сторон, которых следует привлечь, а также объем вопросов, характер взаимосвязей, потенциальные ресурсы, которые следует использовать, и т. п. Понимание политического и культурного контекста, глубокое знание основных вопросов, подлежащих решению, и экспертные знания технического процесса — все это необходимо для обеспечения критериев успешности Треугольника удовлетворения. Проще построить успешный процесс диалога, если практик может обеспечить наличие определенных знаний и опыта для формирования проекта и доведения инициативы до конца.

Однако не всегда можно собрать новую команду для конкретной инициативы. Часто инициатива должна осуществляться с уже существующей командой независимо от того, включает ли она в себя все необходимые знания или навыки. При таких обстоятельствах наши рекомендации по созданию команды содержат идеи относительно того, на что следует обратить внимание людям, не входящим в формальную команду, которые могут быть готовы оказать помощь и поддержку.

Профиль Команды управления проектом

Хотя управленческая команда отвечает за формальные аспекты реализации, она также должна быть чувствительной к человеческому измерению диалога и постоянно служить центром внутреннего и внешнего общения. По мере развертывания диалога управленческой команде придется иметь дело с такими вопросами, как бюджет, графики и логистика, одновременно с опасениями и ожиданиями людей от диалога. Для того, чтобы эффективно выполнять свою роль, команда должна быть:

Качества, необходимые для эффективного лидерства в диалоговых инициативах• Лидерство требует технических навыков, политического понимания и способности убеждать людей.• Лидер должен уметь постоянно совершенствовать свое понимание контекста, поскольку изменения в контексте влияют на сам процесс.• Лидер должен быть неутомимым в лоббировании и конъюнктурным в мобилизации ресурсов, и здесь тоже важно политическое чутье.• Лидер должен осознавать риски и противостоять им, а не отказываться от цели на полпути.См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

• квалифицированной, хорошо организованной, профессиональной, этической, политически беспристрастной
• компетентной в управлении ресурсами и отношениями
• пользующейся уважением участников
• политически проницательной, чувствительной к местной культуре и истории
• чувствительной к человеческой динамике диалога
• способной передать настоящую заботу и преданность
• способной учиться и приспосабливаться к изменениям реальности

Общие компоненты командного управления проектом:

Консультативный совет или координационный комитет. Это группа высших лиц, предоставляющая стратегическую оценку и руководство, и контролирующая проект по мере его развертывания.

Менеджер проекта или технический секретарь. Эти лица отвечают за выполнение решений, принятых консультативным советом. В некоторых ситуациях может быть желательно, чтобы они работали над проектом в режиме полной занятости. Сфера их ответственности на стадии разработки включает в себя:

• поддержку формирования команды управления проектом, включая поиск и привлечение необходимых экспертов
• координацию процесса разработки, включая поддержку широкого процесса совместной разработки, как это определено в принципе совместной разработки ниже
• привлечение информации по оценке
• координацию и поддержку мобилизации финансовых ресурсов для инициативы диалога.

Организатор или инициативная группа. В разделе о процессе созыва диалога мы рассматриваем различные аспекты созыва, включая желаемые характеристики организаторов.

См. Процесс созыва, гл. 2.3.

Членам команды управления процессом не обязательно иметь официальные полномочия для принятия решений, но из-за своей позиции и решающей роли в инициативе диалога они должны участвовать в ее формировании.

Эксперт/фасилитатор процесса. Если практик еще не начал работать с экспертом процесса, это момент, когда это становится необходимостью. Кроме предоставления технического вклада в разработку процесса, это лицо, скорее всего, будет все больше переходить к лидерской роли, когда появляется проект, и инициатива диалога переходит к фазе реализации. Ниже представлен обзор квалификации эксперта процесса:

• знакомство с различными подходами и инструментами процесса для фасилитации в группах, а также понимание их применимости в различных ситуациях и для различных целей
• опыт работы в различных политических и культурных контекстах и стремление адаптировать процессы к текущему контексту
• понимание различных ролей и функций, необходимых для надлежащего выполнения процесса
• политическая интуиция — способность понять политические измерения контекста, который будет доминировать и влиять на процесс
• культурная чувствительность — способность приспосабливаться к ситуациям культурного многообразия
• стиль совместной работы — недирективный подход
• навыки коммуникации/адвокации.

В списке квалификаций экспертов процесса мы предлагаем попробовать найти кого-то, кто сведущ в различных инструментах процесса. Это может быть несколько сложно, поскольку многие эксперты процесса специализируются на одном подходе или методе. 

Какими бы ни были используемые технологические инструменты, важно, чтобы они были адаптированы к конкретному контексту.

Если этот инструмент не подходит для контекста или цели диалога, диалог может не достичь своих целей. Приложение 2 содержит обзор инструментов процесса диалога и их применений. Эта информация может помочь практику найти эксперта процесса, который, вероятно, отвечает потребностям конкретной инициативы диалога. 

В списке квалификаций мы также отмечаем такие характеристики, как политическая интуиция, культурная чувствительность, подход сотрудничества и готовность адаптироваться. Это объясняется тем, что независимо от того, какие инструменты процесса будут использоваться, важно, чтобы они были адаптированы к конкретному контексту.

См. таблицу 2.4.2, Варианты процесса диалога, гл. 2.4 и приложение 2.

Принцип совместной разработки

Как и исследование, работу над разработкой процесса диалога лучше рассматривать как неотъемлемую часть этого процесса, а не как нечто предварительное и отдельное. Целью практика является разработка диалога таким образом, чтобы сформировать чувство ответственности среди ключевых сторон, привлекая их к формированию процесса диалога. Это принцип совместной разработки. Проведенный таким образом, этап разработки является решающим шагом в налаживании диалога.

Основные вклады в надлежащую разработку включают в себя:

Совместная разработка — примерДля выполнения ключевой задачи по определению и установлению приоритетности вопросов, подлежащих решению, Фонд Кеттеринга часто проводит «Диалоги присвоения имен и рамок». Например, в Аргентине одна группа в течение дня записывала на трех больших досках списки проблем, связанных с голодом. Затем они свели все к четырем большим вопросам и дали им названия — это было эффективное упражнение.См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

• комплексную оценку
• знание контекста
• политического
• культурного
• содержательные экспертные знания
• экспертные знания процесса
• эффективное лидерство/фасилитацию

Существуют различные способы совместной разработки, например:

• Техническая группа разрабатывает предложение на основании комплексной оценки, а затем распространяет ее для получения обратной связи с ключевыми участниками диалога.
• Спонсоры диалога проводят рабочую сессию, на которой ключевые участники, при содействии и технической поддержке, могут совместно разработать проект процесса, как показано в затененной вставке.
• Дизайн появляется благодаря «челночной дипломатии» в форме серии двусторонних бесед.
• Дизайн разрабатывается итеративно посредством расширенного круга разговоров, привлекающего к процессу все больше людей.

Преимущества совместной разработки. Во многих случаях может показаться, что актуальность ситуации исключает привлечение широкого круга участников к разработке процесса диалога. Однако если процесс разрабатывается и внедряется в одностороннем порядке, существует значительный риск недовольства им — например, из-за отсутствия чувства собственности среди ключевых сторонников или потому, что сама разработка недостаточно продумана вследствие ограниченных вкладов. В отличие от этого совместная разработка имеет значительные преимущества:

• усиление чувства собственности и ответственности за процесс — основа для удовлетворения в психологическом измерении
• разработка, основанная на многих точках зрения и проблемах — основа для удовлетворения по содержательному аспекту
• ясность между участниками относительно процесса и логики, лежащей в его основе — основа для удовлетворения измерения процесса.

Процесс совместной разработки, подкрепленный подготовительным тренингом, может еще больше усилить все эти преимущества. Тренинговые занятия могут повысить осведомленность о таких вопросах, как принципы диалога и диалоговый подход. Участники диалога, как правило, сосредоточены главным образом на проблемах. Повышение их осведомленности о роли процесса с одновременным их привлечением к разработке диалога может помочь развить потенциал, который может иметь решающее значение для непосредственного успеха инициативы диалога и достижения долгосрочных целей ради общественных изменений.

Элементы: Решения, которые должны быть приняты

Для достижения цели удовлетворения в измерении процесса нередко сначала обсуждается сам процесс. Разработка процессов должна иметь своим результатом какой-то документ, чтобы обеспечить мониторинг и оценку в процессе диалога. Для укрепления доверия к процессу это может быть официальный документ, такой как «концепция» или «предложение процесса», в котором стороны участвуют и в отношении которого они договариваются. Или, в зависимости от ситуации, это может быть справочный документ в качестве руководства для технической группы, тогда как сторонам диалога понравится более неофициальная договоренность о характере процесса.

Контрольный список разработки

• Цели и стратегия
• Участники
• Определение ролей
• Информационно-коммуникационная система
• Временные рамки/графики
• Мобилизация ресурсов

Этот контрольный список разработки предлагает ключевые элементы, которые следует учесть и согласовать на определенном уровне. Такое соглашение может быть важным по разным причинам:

Об управлении ожиданиями«При формировании целей те, кто продвигает и ведет инициативы диалога, иногда оказываются в созданной ими самими ловушке: подняв ожидания людей до, возможно, несколько нереальных высот, ставя амбициозные цели в предложении проекта, чтобы убедить доноров и стимулировать интерес тех участников, которых они хотят привлечь к диалогу...»«Команда проекта, которая стимулирует, способствует и руководит процессом диалога, несет главную ответственность за управление ожиданиями. Большая четкость и реалистичность целей, а также пересмотр заявленных целей по мере развертывания процесса, могут помочь предотвратить ситуацию, когда кто-то представляет [процесс диалога] как «провал» [несмотря на его значимые достижения. Активное и регулярное привлечение различных заинтересованных сторон к диалогу, включая доноров, которые его финансируют, для обсуждения и пересмотра ожиданий от процесса является лучшим способом избежать серьезных «разочарований» и, возможно, жестких и «несправедливых» суждений в конце проекта».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

• чтобы помочь потенциальным участникам диалога почувствовать доверие к процессу, особенно когда существует высокий уровень недоверия к людям и проблемам
• чтобы предоставить полномочия для инициативы диалога, дающие каждому четкое понимание, чего следует ожидать
• чтобы избежать манипуляций со стороны других о том, что происходит в процессе
• чтобы поддержать критическое мышление, необходимое для обеспечения соответствия методов процесса контексту
• чтобы поддержать обучение и оценку.

Определение целей

В самом широком смысле цель инициативы диалога возникает из социальных вызовов, необходимость решения которых испытывают люди, как это рассматривалось в главе 1.2. На практике часто приходится определять цели более узко, сосредотачиваясь на конкретных вопросах или контексте проблем. Определение цели, охватывающее роль, которую должен играть диалог в достижении этой цели, является важным шагом к обретению полномочий для этого процесса. Тщательное решение задачи дефиниции — это способ ответить на три основных вызова процесса:120

• убедиться, что диалог является самым лучшим инструментом при данных обстоятельствах
• осознать, что диалог является не целью, а средством достижения цели
• создать надежду и доверие к процессу диалога, не создавая ложных надежд относительно того, чего он может достичь.

Конраад Ван Брабант из Interpeace рекомендует три отдельных шага в определении целей: как можно более конкретное указание задач результата; уточнение целей процесса; и рассмотрение целей относительно контекста и того, как он может развиваться по мере продвижения инициативы.121

Цели результата

Позиционирование диалога в социально-политическом «пространстве»Где тогда будет «позиционироваться» команда проекта и процесс диалога? Цель заключается в обеспечении платформ и мостов для (конструктивного) общения между субъектами общества — с целью осуществления или содействия определенным (положительным) преобразованиям в этом обществе. Это потребует, чтобы мы позиционировались в «пространстве», где все ключевые участники будут чувствовать себя комфортно, участвуя в диалоге.Это «пространство» является социально-политическим (то есть как «политически беспристрастный» игрок на общей арене), но может быть и географическим (например, определенные участники будут чувствовать себя некомфортно, если это пространство создано только в столице, и поэтому они не способны участвовать или решили не участвовать). Здесь возможно много вариантов: процесс диалога может, например, ограничиться «политическими сообществами», либо «низовым уровнем», или стремиться к построению мостов между ними. Он может стремиться объединить правительство и гражданское общество, но, возможно, не частный сектор. Он может полностью привлекать субъектов международной помощи или преимущественно «национальных» субъектов. Он может сосредоточиться на важных, но в большей степени местных темах, или нацелиться выше и взять на себя большие вызовы на национальном уровне.Все это важные стратегические решения, которые принимаются на начальной стадии разработки и которые будут иметь важное влияние на процесс диалога и вероятность того, что он даст определенные «результаты». Документирование этих начальных решений, вместе с преобладающими в то время аргументами, дает полезную ссылку для дальнейших периодических обзоров и для дальнейшей оценки.См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

Определение целей результата включает в себя предусмотрение конкретного воздействия, которое будет иметь процесс диалога. Как следует из определений цели диалоговых инициатив в приложении 1, эти цели часто достаточно широки. Для обеспечения четких направлений в разработке процесса, возможно, необходимо как можно точнее и конкретнее объяснить значение таких широких определений. Например, может быть полезно описать, какие конкретные изменения были бы очевидными, если бы цели были достигнуты. Они могут включать в себя некоторые вполне ощутимые результаты, такие как конкретная сделка, законодательный акт или политика. Или же это могут быть нематериальные изменения, такие как расширение потенциала либо более глубокое понимание различий. В этом случае может понадобиться указать некоторые определенные индикаторы того, что эти изменения произошли, например, большее количество людей, принимающих меры или выполняющих руководящую роль, или усиление сотрудничества между группами, которые ранее не могли сотрудничать. 

В работе Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners, Мэри Андерсон и Лара Олсон предлагают систему, которая может быть полезной при установлении целей. В ней различаются два уровня воздействия: индивидуальный/личный и социально-политический.122 

Воздействия на индивидуальном/личном уровне недостаточно для достижения целей, определенных в приложении 1. Оно должно превратиться во влияние на социально-политическом уровне. Вот четыре способа, как это может произойти, проиллюстрированные примерами из трех кейсов, представленных в части 3 Пособия.  

Конкретные действия. Когда участники диалога в своем профессиональном или политическом качестве совершают действия, отражающие изменения в их понимании, вызванные процессом диалога. Например, в Непале представители и лидеры политических партий и гражданского общества, принимавшие участие в Диалоге о конституционном процессе, смогли наконец сформировать «минимальную общую позицию».

Внесение идей в официальные структуры или политические переговоры. Когда идеи и формулировки, разрабатываемые в процессе диалога, переносятся в формальные процессы и официальные структуры. Этот результат иллюстрируется четырьмя договоренностями, заключенными в результате диалога, который проводился OAS/PROPAZ в Уэуэтенанго, Гватемала: о мирном сосуществовании, укреплении муниципальных учреждений, решении проблем персональной документации и муниципальных процедур, и расследовании дел о пропавших лицах.

Изменения общественного мнения. Когда климат общественного мнения и дискурса изменяется, чтобы приблизиться к модели, установленной в процессе диалога. Например, в Мавритании, после двух неудачных попыток государственного переворота, более 400 местных и национальных лидеров приняли участие в обсуждении потребностей страны касательно Целей развития тысячелетия. Это создало атмосферу общественного мнения, в которой правительство чувствовало себя вынужденным смягчить свою реакцию на оппозицию и взять на себя обязательства в отношении проектов правовой реформы и гуманитарного развития.

Возрастание требований сторонников. Когда диалоги мобилизуют большое количество людей, чтобы выразить требования к изменениям, что затрудняет их игнорирование политиками. Например, после Диалогов о конституционном процессе, непальское гражданское общество стало «открыто дискутировать, даже бросая вызов роли монархии, [и] стало более уверенным в себе и громче озвучивать оценку первопричин политического и конституционного кризиса, требуя при этом политических переговоров с маоистами и созыва Учредительного собрания».

Цели процесса

Полезно различать два типа целей процесса: первоначальные и промежуточные цели.123 Первоначальные цели устанавливают критерии для запуска процесса диалога на прочном фундаменте. Они могут включать в себя:

• создание эффективной команды для реализации проекта диалога
• установление контактов, формирование интереса и привлечение широкого круга социальных субъектов
• создание и защиту нейтрального «пространства» для диалога, которое может быть принято всеми ключевыми участниками, к которому они имеют базовое доверие, к которому они могут прийти и которое будут уважать
• обеспечение инклюзивного участия всех ключевых заинтересованных сторон и надлежащего выравнивания игрового поля
• усиление чувства собственности и ответственности за процесс со стороны различных заинтересованных сторон.

Во многих инициативах диалога промежуточные цели процесса также могут стать важной частью проекта. «Точный характер промежуточных целей процесса очень зависит от конкретного контекста», — говорит Конраад Ван Брабант. Действительно, некоторые из них могут «возникнуть довольно неожиданно в процессе диалога, который [будет] осуществляться из тактических соображений». Например, правительственное решение создать комиссию для изучения основного вопроса диалога может создать «окно возможностей» для команды диалогового процесса и участников, чтобы присоединиться к этой инициативе.124

Однако другие промежуточные цели, возможно, придется указать с самого начала. Это особенно касается ситуаций, когда группы заинтересованных сторон просто не готовы к диалогу между собой. Между группами может существовать чрезвычайная поляризация или фрагментация внутри них. Либо может быть какая-то предварительная подготовка как часть программы «выравнивания условий» в рамках диалоговых инициатив, которая объединит группы, имеющие значительные различия во власти, статусе или доступе к информации. На основе опыта работы с диалогами в Латинской Америке OAS/PROPAZ (программа OAS в Гватемале) была разработана схема, показанная на рисунке 2.3.2, чтобы помочь проиллюстрировать, как эти промежуточные цели процесса определяют его общий дизайн.125

Достижению различных промежуточных целей процесса может помочь:

Работа внутри группы. Это может быть определенная форма подготовительного тренинга, например, повышение осведомленности, разъяснительная работа, изучение приемлемых основ для анализа, укрепление коммуникативных навыков, изучение процедур принятия решений или разработка общей информационной базы. Или же это может быть внутренний диалог, который поможет определить и укрепить чувство идентичности и целей группы. 

Работа внутри группы в неформальном пространстве. Это может быть неофициальный диалог, который объединяет нескольких инициативных членов поляризованных групп, чтобы проверить возможность более официальных встреч. Либо, опять же, такая работа может включать в себя учебную программу, которая может обеспечить относительно лишенный угроз способ объединить людей, — такой, в котором риски меньше, чем в формальном пространстве диалога, но который дает им ощущение, каким может быть диалоговый процесс.

Цели в контексте

Наконец, Конраад Ван Брабант считает, что важным может быть учет контекста, формирующего цели диалоговых инициатив, и то, как изменения в этом контексте могут на них повлиять. Понимание контекста, разработанного в процессе первичной оценки, позволит выяснить, каким образом диалоговая инициатива должна позиционироваться в своем социально-политическом контексте для достижения своих целей. Однако, кроме этого, частью построения процесса может быть предусмотрение возможных сценариев того, как этот контекст может изменяться по мере развертывания процесса, и как эти изменения могут потребовать корректировки целей. Например, как избирательные процессы могут вызвать задержки, срывы или новые возможности? Какова вероятность вспышки насилия и какое влияние она будет иметь? Каковы перспективы стабильного финансирования инициативы, и как на это повлияет изменение уровня донорской поддержки? Непосредственное изучение этих возможностей с самого начала может усилить способность инициативы поддерживать саму себя, эффективно адаптируясь к разворачивающимся событиям. 

Разработка стратегии

Роль диалога в достижении целей

Выбор конкретных инструментов процесса является прежде всего техническим решением, однако он должен направляться целью, которой должны достичь разработчики процесса диалога. Рассматривая, какую роль должен играть диалог в достижении запланированных изменений, разработчики могут определить это направление и помочь обеспечить соответствие выбора процессу. Можно описать четыре широких категории ролей, опираясь на работу членов Национальной коалиции диалога и обсуждения в США, которые совместно разработали эту структуру в качестве основы для сравнения и противопоставления известных инструментов процесса диалога.

Исследование — повышение уровня осведомленности: мотивировать людей узнать больше о себе, своем сообществе или проблеме и, возможно, найти инновационные решения

Налаживание отношений — работа через конфликт: разрешать конфликты, способствовать личному исцелению и росту и улучшать отношения между группами

См. таблицу 2.4.2, Варианты процесса диалога, гл. 2.4 и приложение 2.

Обсуждение — работа над сложными решениями: влиять на публичные решения и публичную политику и совершенствовать публичные знания

Совместные действия — изменение всей системы со многими заинтересованными сторонами: предоставить людям и группам возможность решать сложные проблемы и нести ответственность за их решение.

Интеграция целей и стратегии

Таблица дизайна процесса, показанная в блоке 2.3.1, разработанная Филипом Томасом для OAS/PROPAZ, предлагает основу для интегрированного подхода к формулированию целей и стратегии, опираясь на информацию, разработанную на этапе исследования. Она содержит указания по фиксации мышления, лежащего в основе дизайна. Среди прочего предлагается продумать и задокументировать мышление по трем основным строительным блокам, как для мониторинга и оценки, так и для постоянного обучения и адаптации, которые дизайн должен поддерживать в процессе развертывания диалога: теория изменений, конкретные цели изменений и определение успеха.

1. Теория изменений. Таблица дизайна требует задокументировать «основные предпосылки» процесса диалога и «основную логику» стратегии, которая им управляет. В совокупности они составляют «теорию изменений», которую можно кратко определить как «совокупность представлений о том, как происходят изменения».

Для дальнейшего чтения
Больше информации о «теории изменений» как инструменте планирования см. theoryofchange.org.

Чеянне Черч и Марк Роджерс описывают десять теорий изменений, определенных практиками миротворческих процессов как используемые сейчас в их сфере. Некоторые из них, имеющие значение для практики диалога, указаны ниже (мы обозначили связь с практикой диалога курсивом):126

Теория индивидуального изменения. «Мир приходит посредством трансформационного изменения критической массы людей, их сознания, взглядов, поведения и навыков». Индивидуальные преобразования, происходящие в процессе диалога, становятся источником изменений в социальных группах, институтах и в целом обществе.

Теория здоровых отношений и связей. «Мир возникает вследствие процесса разрушения изоляции, поляризации, разделения, предубеждений и стереотипов между группами/внутри групп. Крепкие отношения являются необходимым компонентом для построения мира». Диалог является важным инструментом для преодоления барьеров и налаживания связей в обществе.

Теория институционального развития. «Мир обеспечивается созданием стабильных/надежных социальных институтов, гарантирующих демократию, равенство, справедливость и справедливое распределение ресурсов». Диалог обеспечивает процесс адвокации и руководства институциональной реформой, моделирующий качества инклюзивности, равенства и справедливости, желаемые в реформированных институтах.

Теория политических элит. «Мир наступает тогда, когда осуществление необходимых шагов соответствует интересам политических (и других) лидеров. Усилия по построению мира должны изменить политический расчет ключевых лидеров и групп». Диалоги создают пространства, в которых лидеры могут начать формировать видение, охватывающее все общество, а не только сектор или группу интересов, частью которой они являются.

Теория низовой мобилизации. «Когда люди ведут за собой, лидеры пойдут за ними. Если мы мобилизуем достаточную долю сопротивления войне, политическим лидерам придется обратить на нее внимание». Процессы диалога обеспечивают основу для совещательной демократии, предоставляя простым гражданам полномочия нести ответственность за социальные изменения. 

Черч и Роджерс говорят, что существует консенсус относительно того, «что все теории изменений важны и необходимы; однако различные теории могут давать более значимые результаты в других обстоятельствах». Сфера практики диалога, представленная в этом Пособии, еще не достигла в своем развитии стадии такого четкого обзора соответствующих теорий изменений. Тем не менее, важно в рамках каждой инициативы диалога учитывать эти базовые предположения о том, как происходят изменения и как диалоговая инициатива будет способствовать конкретным изменениям в конкретном контексте. Если сформулировать их в начале, это будет способствовать четкости и прозрачности, поможет поддерживать деятельность, «логично согласующуюся» с целями в рамках инициативы, и обеспечивающую основу для координации с другими инициативами, которые могут стремиться к достижению тех же целей. Наконец, только если теория является явной, можно будет проверить соответствие теории изменений контексту, в котором она применяется.

2. Цели конкретных изменений. Для того, чтобы заложить прочную основу для мониторинга и оценки, а также для управления инициативой диалога полезно иметь четко определенные цели результата. Модель Айсберга, представленная в главе 1.4 (рисунок 1.1.1), изображает различные виды результатов изменений:

В рамках каждой инициативы диалога важно учитывать основные предположения о том, как происходят изменения и как инициатива диалога будет способствовать конкретным изменениям в конкретном контексте.

• индивидуальные, внутренние изменения в ментальных моделях, чувствах и восприятиях
• формирование новых отношений и социальных сетей
• новое поведение
• договоренности
• согласованное действие.

В пределах каждой категории изменений (и это не исчерпывающий перечень) особенности будут различаться в зависимости от цели диалоговой инициативы и ее контекста, а также от теории изменений, которая направляет разработку диалога. Чем четче и конкретнее можно указать все эти связи, тем легче будет оценивать прогресс и осуществлять корректировку курса, если это необходимо, по мере продвижения инициативы.

3. Определение успеха. Как будет выглядеть успех? Это важный вопрос, который следует выяснить перед началом инициативы, если вы хотите продолжать двигаться в режиме непрерывного обучения и адаптации. Он имеет две составляющие:

• Как мы узнаем, произошли ли изменения? Ответ на этот вопрос предполагает продумывание того, какими будут индикаторы конкретных изменений и как их можно распознать. Эта дефиниция необходима для того, чтобы определить, какую информацию нужно собирать и контролировать, и как управлять оценкой, когда наступает время пересмотреть и обдумать собранную информацию.
• Что нужно будет, чтобы считать общую инициативу успехом? «Успех — это произвольное определение прогресса, и он может быть установлен в любой точке континуума в желаемом направлении изменений», — утверждают Черч и Роджерс.127 

См. рисунок 1.4.1 Модель айсберга: уровни изменений, гл. 1.4.

См. рисунок 2.5.3, Карта мониторинга и оценки, гл. 2.5.

В большинстве случаев, по их мнению, невозможно провести мониторинг и оценку до такой степени, когда можно было бы оценить успех на уровне влияния.

Отбор участников

Вместе с определением цели работа по составлению карты участников, связанная с исследованием, обеспечивает основание для принятия решения о том, кого следует пригласить к участию в процессе диалога. Успех диалога будет тесно связан с этими решениями. Участники не только вносят свои идеи, опыт и различные точки зрения, но также могут выполнять обязательства, согласованные в диалоге, когда процесс заканчивается; или, изменяя себя, могут внести свой вклад в процесс изменений в институтах и социальных секторах, из которых они происходят. Поэтому при разработке процесса критическим шагом является разработка критериев выбора участников.

Инклюзивность: Создание микромира системы

Принцип инклюзивности диктует усилия по созданию группы участников, являющейся микромиром социальной системы, где содержится вызов, который нужно преодолеть.

См. гл. 1.3.

На практике это предполагает отбор разнообразной группы заинтересованных сторон с применением таких критериев, как возраст, пол, этническая принадлежность, география, социальный сектор, социально-экономический класс и политическая позиция, в зависимости от того, какие из них являются наиболее актуальными в конкретном контексте. Однако в рамках одного семинара, где подробно рассматривался этот вопрос, практики отмечали, что обеспечить настоящий микромир намного сложнее, чем об этом говорить. Три мини-кейса из Латинской Америки, представленные в затененной вставке (на стр. 89), фиксируют некоторые из этих обстоятельств.

Пять вещей, о которых следует помнить, пытаясь сформировать микромир системы:

• Может быть полезным направить усилия с точки зрения привлечения различных голосов к диалогу, а не сосредотачиваться целиком на различиях между конкретными лицами. Это особенно актуально в контексте, когда определенные голоса исторически исключались из важных обсуждений.
• Хотя диалог может оказаться недостаточным для создания микромира, он может иметь положительные результаты, о чем свидетельствуют кейсы в затененной вставке. Если оценка проведена на этапе исследования, можно применить постепенный подход — движение вперед в надежде, что успех привлечет внимание других и убедит их, что они получат больше от пребывания в процессе, чем вне его.
• Однако в зависимости от того, почему группа участников не является микромиром, может быть более разумным не идти дальше, а работать над развитием более широкого восприятия и поддержки, прежде чем продолжать — например, чтобы избежать появления или обострения «усталости от диалога».
• Этап разработки должен предусматривать необходимую гибкость на случай, если диалог побуждает к поднятию вопроса, который может касаться других субъектов, которых следует привлечь к процессу. Цель состоит в том, чтобы уйти от решения проблемы без присутствия важных участников, тем самым подрывая намерение начального дизайна.
• Независимо от того, кто участвует, одним из вызовов будет связать группу участников с широким обществом, которое она представляет, и которое не имело выгод от предыдущего опыта диалога.

Три кейса из Латинской Америки: выбор участников диалогаПеру«Метод отбора участников в Agenda Peru заключался в составлении списка влиятельных лиц путем консультаций с 20 людьми, которым задавали вопросы, например, кто руководит компанией или футбольной командой; кто служил в армии? Затем мы попытались создать группу, которая отражала бы социальную реальность Перу. Мы также выбрали «пробы» для проверки восприятия населением. Благодаря этому процессу мы выбрали самых разных людей [и] попытались создать микромир социальной реальности Перу. [Но мы] получили группу с сильными предрассудками, и уровень приверженности участников очень отличался. Тот же процесс был воспроизведен на местном уровне, но весь процесс созыва был недостаточно скоординированным или контролируемым. Однако сам только созыв групп дал удивительные положительные результаты».Гватемала«Во время [диалога] относительно Гватемальского социального пакта страна все еще страдала от гражданской войны, а непонимание между бизнесом и работниками способствовало общему социальному конфликту. Поэтому правительство созвало диалог между бизнесом, профсоюзами и властью, пригласив людей специально представлять свои организации (а не в качестве частных лиц). Явились не все приглашенные организации. Одни держались подальше из-за отношений с полицией, другие прислали двух представителей. Диалог страдал из-за отсутствия четкой повестки дня и ощущения того, что процесс должен включать другие сектора. Кроме того, отношения со СМИ были плохо определены, и не было представителя, ответственного за общение с ними. Однако процесс имел влияние на укрепление отношений между различными представительскими сторонами, что имело решающее значение в противодействии государственному перевороту».Колумбия«В Destino Colombia мы имели возможность задуматься о важности полного представления системы проблем. Сам диалог стал мощным опытом для участников и создал убедительное видение будущего Колумбии. Однако учитывая прошлое, его инициаторы пришли к выводу, что их решение не привлекать ни правительство, ни наркоторговцев ограничило влияние диалога.См. Источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

Семь взглядов на критерии выбора участников

Не существует простой формулы отбора участников, которая бы гарантировала соответствие инициативы диалога своим целям, однако существует большой практический опыт относительно того, как рассматривать этот вопрос. В зависимости от контекста одна или несколько точек зрения, представленных здесь, могут помочь в тщательном подходе к этому аспекту разработки процесса.

1. Ключевые люди или больше людей?

В работе Confronting War Андерсон и Олсон выделяют два основополагающих подхода к превращению воздействия на индивидуальном/личном уровне в социально-политическое влияние: работа с большим количеством людей или с ключевыми людьми.128 Подход «большего количества людей» сосредоточен на увеличении количества лиц, участвующих и поддерживающих усилия по общественному изменению, представленному инициативой диалога. Подход «ключевых людей» сосредотачивается на конкретных лицах, потому что они:

• являются «точками входа» для большей группы населения или для ключевых групп заинтересованных сторон
• имеют больше рычагов влияния, чтобы повлиять на мнение или изменения
• должны быть частью любого соглашения, чтобы сделать его устойчивым 

Рисунок 2.3.3 иллюстрирует два момента касательно этих подходов.129 Во-первых, любой из подходов является приемлемым, в зависимости от контекста, если процесс диалога разработан и реализован таким образом, чтобы иметь социально-политические последствия. Стрелки, направленные вниз, охватывают эту идею о влиянии, в то время как пунктирные линии, разделяющие четыре квадранта, имеют целью показать, что разногласия между подходами является скорее плавными, чем жесткими. Во-вторых, любого из подходов самого по себе недостаточно для социально-политического влияния: «работы с большим количеством людей недостаточно, если она не охватывает ключевых людей, а работы с ключевыми людьми недостаточно, если она не охватывает большего количества людей». Стрелки, соединяющие два нижних квадранта, фиксируют эту идею.

Конечно, выбор — сосредоточиться на ключевых людях, или на большем количестве людей, влияет на размер диалоговой группы. Как указывается в обзоре инструментов процесса в приложении 2, существуют устоявшиеся подходы к работе с группами от трех до трех тысяч участников. Поэтому, хотя многим практикам комфортно работать с небольшими количествами, размер не должен существенно ограничивать решения по дизайну. Однако для этого важно, чтобы эксперт процесса или привлеченные эксперты действовали достаточно гибко, чтобы иметь несколько вариантов процесса.

2. Сверху вниз или снизу вверх? Эту аналитическую основу можно представить, в каком-то смысле, как вариацию идеи ключевых людей по сравнению с большим количеством людей. Однако она более узко сосредоточена на динамике власти, которая может быть чрезвычайно актуальной для конкретных целей изменений инициативы диалога. Два иллюстративных примера, представленные в затененной вставке на следующей странице, предлагают анализ и решение по отбору участников, которые могут вероятно стать результатом использования этой системы.

3. Отдельные лица или представители. Некоторые практики советуют, что важно четко определить, следует ли приглашать участников диалога принять участие просто в качестве людей, или в качестве представителей организаций или групп.130 

Соображения относительно подходов сверху вниз и снизу вверх при отборе участниковУстойчивый диалог в Таджикистане«Избранные участники, как правило, были на втором или третьем уровне в группах, с которыми они отождествлялись — заместитель председателя партии, заместитель ректора университета, вице-президент Узбекской ассоциации. Мы намеренно избегали высших руководителей именно потому, что не имели полномочий к посредничеству. Кроме того, мы считали, что конфликт еще не созрел для одного из формальных процессов посредничества или переговоров. Мы часто говорили, что устойчивый диалог — это процесс трансформации отношений между людьми, которые не готовы к официальным процессам разрешения конфликтов ... [Кроме того,] мы намеренно концентрировались на втором и третьем уровнях, чтобы избежать лидеров, которым придется отстаивать свои позиции, чтобы найти людей, которые бы действительно отражали позиции групп, с которыми они идентифицировались, и лиц, которых бы слушали высшие руководители групп, с которыми они ассоциировались».Interpeace в Руанде«Теперь команда была готова начать процесс диалога. Он должен был рассмотреть три вопроса: с чего начать, какую «методологию» применять и как укрепить доверие к команде проекта и процессу. [После прозрачных консультаций с правительством] команда решила начать свои консультации не с руководством, а среди простых людей, живущих «на холмах». Таким образом, они смогли бы донести взгляды населения в целом до ​​социально-политической элиты в стране, через траекторию, которая создала бы для них доверие и легитимность».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

В любом случае, когда целью является достижение договоренностей и переход к действию, важно собрать группу «стратегических участников», способных предлагать и брать на себя обязательства.

Представители. Достаточно легко определить представителей хорошо организованных групп, таких как политические партии или НГО. Задача может оказаться гораздо сложнее относительно движений гражданского общества, не имеющих четкой структуры. С целью отбора двух представителей от каждого муниципалитета для Большого национального диалога в Гондурасе каждая община проводила открытые собрания и выборы — все в тот же день. Два предложения:

• Избранные представители должны иметь политические навыки, чтобы донести до своих сторонников мысль о том, что конечным результатом диалога является выгодная ситуация для всех заинтересованных сторон, а также иметь политический авторитет, чтобы заручиться их поддержкой.
• Диалоги предоставляют участникам определенную легитимность, поэтому не исключено, что выбор представителя может нарушить соотношение сил в группах. Это может быть неплохо, но следует действовать осторожно.

Отдельные лица. Реальность такова, что все участники вступают в пространство диалога либо как отдельные лица, либо как представители группы.

С официальными полномочиями или без них, они всегда будут чувствовать обязанность быть верными представителями этой группы. Несколько советов:

• Выбирать на основе представительства, руководства группами или индивидуального характера, например, открытости или прогрессивности; выбрать агента изменений, но учесть нюансы этого критерия, как предлагается в «Работе с потенциальными спойлерами» (пункт 6) ниже.
• Сосредоточиваясь на лицах, являющихся лидерами, следует предусмотреть проблему, когда их способность взять на себя обязательства по диалогу может быть ограничена, поскольку они имеют много обязанностей и перегружены ответственностью. Часто это люди, готовые столкнуться с непосредственными ситуациями, но им трудно уделять внимание долгосрочной перспективе.
• Будьте бдительны: просто потому, что диалог начался, может появиться новый участник, который раньше не был актуальным.

4. Подход по трем секторам. Некоторые практики диалога, особенно работающие над глобальными проблемами, считают важным привлечение всех трех основных общественных секторов — правительства, бизнеса и гражданского общества. Четкое изложение и примеры этого принципа приведены в исследовании Никанора Перласа «Social Threefolding: Towards a New Concept and Practice of Democracy and Societal Governance: The Case of the Philippines».131

Для дальнейшего чтенияО значении работы в различных секторах см. Steven J. Waddell, Societal Learning and Change: How Governments, Business and Civil Society are Creating Solutions to Complex Multi-Stakeholder Problems (Sheffield: Greenleaf Publishing, 2005).

Однако аспект секторального представительства является актуальным для ряда вопросов, возникавших на практических семинарах: роль глобальных экономических сил в национальных вопросах и национальных диалогах; взаимосвязь между диалогом и правительственными учреждениями и как это влияет на способность диалога оказывать влияние; а также отношения между политическими и экономическими элитами и остальным обществом. Там, где эти вопросы важны, группа разработчиков процесса может рассмотреть возможность применения этой точки зрения для отбора участников.

5. Управление кризисными ситуациями. Многие практики считают, что в условиях кризиса к критериям отбора участников применяются различные правила. Как сказал один человек, имея в виду чрезвычайную экономическую ситуацию, послужившую контекстом для начала Аргентинского диалога, «Вы не призываете все общество тушить пожар. Вы призываете тех, кто может помочь вам решить проблему».132

6. Что делать с потенциальными «спойлерами». В целом практики диалога пытаются найти участников, имеющих «открытое видение» и потенциальных «агентов изменений», как предлагается вышеупомянутыми критериями выбора отдельных участников. Однако иногда необходимо разработать стратегию работы с людьми, участие которых может поставить под угрозу прогресс диалога, и которые в состоянии заблокировать или подорвать легитимность решений, выходящих из процесса диалога — так называемыми «спойлерами». Например, в проекте Гражданского диалога о демократическом управлении на Ямайке центральной темой были преступность и насилие. Вызов заключался в том, как вести себя с «донами» — лидерами криминального элемента, подобного мафии. Если бы они вступили в диалог, остальные не принимали бы в нем участия, но, если бы они не были его частью, они могли бы заблокировать изменения. Было решено использовать «доверенных лиц» — общественных работников, которые имели авторитет в обеих сферах и могли взаимодействовать между ними. В противоположность этому, инициаторы диалога Destino Colombia не нашли способа привлечь к диалогу наркоторговцев, и уже позже поняли, что это уменьшило влияние процесса.

Несколько советов, чтобы поразмышлять над проблемой «спойлеров»:

Проблема «спойлеров»«[В конфликтных ситуациях] во многих диалогах привлекают людей, которые уже открыты для контакта и общения с другой стороной. Диалоги идут хорошо, но участники имеют больше общих взглядов с умеренными коллегами с другой стороны, чем с собственным руководством или общественным мнением. Они избегают привлечения тяжелых людей или тех, кто, по их мнению, поддерживает конфликт. В итоге они имеют ограниченное влияние, поскольку создают «острова умеренности».[Однако], следует оговориться: принцип инклюзивности имеет свои пределы. Контрпродуктивным может быть включение людей, которые просто устроят саботаж во время встречи, поскольку они не желают слушать другую сторону или серьезно с ней взаимодействовать. Это не только потеря возможности, но и укрепление негативных стереотипов среди других участников, что приводит к реальным негативным последствиям».

• Привлекайте потенциальных «спойлеров» в качестве участников, когда:
• существует обоснованная надежда на то, что они могут присоединиться в положительном смысле или что их привлечение может нейтрализовать их способность подорвать процесс
• без них решения не могут быть приняты.
• Если было решено не включать их в качестве участников, рассмотрите другие способы их привлечения к процессу (см. «Различные способы участия», пункт 7).

7. Различные способы участия. Часто, по той или иной причине, люди, важные для поддержания диалога с точки зрения способности влиять на других, не являются удачными кандидатами для привлечения в качестве участников. Тем не менее, в этом случае, все же возможно разработать процесс таким образом, чтобы они могли принимать в нем участие.

• Если это сторонники, предложите им выступить в качестве активистов.
• Приглашайте их в качестве наблюдателей в ключевые моменты.
• Если это эксперты или авторитеты в определенных вопросах, предложите им сделать презентации перед диалоговой группой.
• Проводите регулярные брифинги для ключевых людей, не включенных в диалоговую группу.

Определение ролей «третьих лиц»

Люди и институты могут выполнять различные роли, чтобы помочь инициативе диалога в достижении своих целей. Часть разработки процесса предполагает определение того, какие роли необходимы и как их можно выполнять. В списке в блоке 2.3.2 представлены восемь видов ролей, которые могут быть отведены третьим лицам. Примеры, взятые из кейсов, подготовленных для этого Пособия (приложение 1), предоставляют предложения, как эти роли можно реализовать.

Управление информацией/коммуникация 

Одним из уроков, который многие практики диалога усвоили через свой опыт, является то, что социальное влияние даже очень успешного процесса диалога будет ограниченным, если мало кто знает о том, что он состоялся. 

См. гл. 3.2.

Например, в случае Сан-Матео Истатан большинство людей не знали о том, что результатом диалога стали существенные договоренности, из-за отсутствия связи между участниками и их сторонниками. Как результат, напряженность и угроза насилия оставались высокими, хотя соглашения касались большинства основных жалоб.

Комунікація з громадськістю «У чому причина нестачі знань [громадськості]? Причин багато, але одна з них — це відсутність розповіді, історії, яка є доступною і яка дозволяє людям зрозуміти мету діалогу та спосіб його проведення. У цьому немає нічого незвичного. Історія цивілізації чітко показує нам, що кожного разу, коли люди хотіли передати складні або глибокі істини, вони вдавалися до міфу, алегорії, метафори, притчі... Це надзвичайно важливо у світі, де засоби масової інформації відіграють те значення, яке вони мають зараз».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Материалы наших кейсов охватывают различные способы коммуникации: через публичные информационные кампании в газетах, на радио и телевидении (Аргентина, Колумбия, Гватемала, Южная Африка); благодаря мощным видеороликам самих диалогов (Руанда); через «тематическую песню» диалога, звучащую на популярном радио (Ямайка); и путем официального представления предложений, высказанных диалоговой группой, а также телевизионных дебатов по этим вопросам (Грузия). Не все процессы диалога требуют широкомасштабной стратегии коммуникации с общественностью, но все столкнутся с вопросами «связей с общественностью», которые требуют тщательного планирования.

Мы предлагаем следующий список для размышлений о коммуникационной стратегии как части разработки процесса.

Элементы коммуникационной стратегии, которые следует учитывать при разработке процесса:

См. гл. 2.4 о реализации.

• процедуры официального документирования процесса диалога и его результатов
• план вовлечения сторонников и/или общественности в процесс
• указания по взаимодействию представителей, участвующих в диалоге, со своими группами сторонников
• подход к определению ожиданий относительно потока информации о событиях диалога
• указания по общению с государственными СМИ.

См. Коммуникация и управление информацией, гл. 2.4.

Установление временных рамок/графика

Время и сроки являются критическими моментами при разработке процессов диалога. Среди практиков существует общий консенсус относительно того, что планы должны охватывать годы, а не месяцы. 

Тем не менее, часто существуют краткосрочные цели, которые могут быть критическими в данном контексте. Например, в Аргентинском диалоге была необходимость договориться о чрезвычайной программе для облегчения страданий, вызванных экономическим кризисом зимой 2001-2002 гг. Сложность согласования временных рамок с целями является распространенным явлением в диалоговых инициативах.

О временных рамках«Весь процесс диалога происходит во времени, которое я бы назвал политическим, а не хронологическим временем. Иными словами, диалог развивается как часть политического процесса и с такой скоростью, с которой этот политический процесс позволяет ему двигаться вперед, а это значит, что он может ускориться, может остановиться, может некоторое время происходить «в подполье», если политическое пространство закрывается. Это длительный процесс, который становится частью политического процесса».«[Что касается сроков диалогов в Панаме], бывают моменты, когда что-то можно ускорить, и бывают моменты, когда условия больше не позволяют способствовать процессам [диалога]».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

Более того, практики советуют, что важно быть гибкими относительно временных рамок, чтобы приспособиться к изменениям в контексте, которые могут либо помогать, либо препятствовать прогрессу диалога.

Например, разработка межпартийного диалога в Гане предусматривала непрерывный круглогодичный долгосрочный процесс и не учитывала разрушительного влияния избирательных кампаний. «[Эта] реальность предстала перед партнерами по диалогу только в избирательном 2004 году, когда все партии стали на путь избирательной кампании». После этого опыта команда настроилась на необходимость внесения корректировок в избирательные годы.133

Многие другие кейсы в нашей базе данных подтверждают эту потребность в гибкости, особенно при работе с занятыми политическими лидерами и политиками. Действительно, эффективное время может быть решающим фактором успеха. Как отмечается в отчете о диалоге IDEA относительно демократического развития в Гватемале:

Важность времени вхождения в страну нельзя недооценивать. В случае с Гватемалой, решение об участии было принято в нужный момент. Импульс, созданный подписанием мирных [соглашений], правительство с высоким уровнем поддержки населения и два года до начала избирательной гонки, все это открывает пространство для диалога и энтузиазма гражданского общества, а также поддержки процесса со стороны международных участников.134

Во время семинара135 одна из групп практиков предложила следующие важные соображения относительно времени:

• запланированное время будет отличаться от фактического
• возникнет напряжение между сроками и достижением желаемых результатов
• для того, чтобы участники оставались вовлеченным в течение всего процесса, может быть полезно поговорить о времени с точки зрения этапов или фаз
• при определении сроков следует учитывать закон убывающей отдачи
• процесс диалога должен иметь четко установленную конечную точку.

Мобилизация ресурсов

Одной из важнейших задач команды управления проектом является мобилизация ресурсов для обеспечения эффективной реализации диалога и увеличения потенциала для достижения эффекта. Наличие достаточных финансовых и человеческих ресурсов, включая время людей, является чрезвычайно важным для бесперебойного процесса диалога. Наша работа с практиками предусматривает три основных момента, которые следует учитывать, размышляя о мобилизации ресурсов.

Усиление поддержки диалога в Руанде «Вызывать интерес доноров и заручиться их поддержкой «процесса диалога», в котором преднамеренно избегают заранее установленной повестки и заранее определенных результатов, по сути трудно. Многие представители доноров были скептически настроены.Они не видели актуальности такого национального диалога через шесть лет после геноцида, и не хотели добавлять «еще один проект» к своим и так заполненным портфоило. Наконец,именно скандинавы (Швеция, Норвегия и Финляндия) поверили в проект и предоставили первое финансирование».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 247).

1. Будьте осведомлены о проблемах обеспечения финансирования. Следует быть готовым к тому, что часто трудно найти доноров, особенно на ранних этапах инициативы, как показывает опыт работы Interpeace в Руанде (см. затененную вставку на стр. 97). Команда отвечает за разработку стратегии адвокации и презентацию проекта различным потенциальным донорам, например, путем организации круглых столов доноров. Это один из моментов, когда важно управлять ожиданиями и избегать завышения ожидаемых последствий. Опыт команды Interpeace в Руанде и многих других заключался в том, что привлечь дополнительное финансирование стало возможным, когда проект дал определенные начальные результаты. Эта общая схема, согласно которой финансирование доступно поэтапно, создает еще одну неопределенность, требующую максимальной гибкости в подходе к разработке и внедрению процессов.

2. Где начинается финансирование, возникают другие вопросы. Как отметил один из практиков на семинаре, «важно, кто платит за диалог, не только потому, что с этим связана жизнеспособность диалога, но и потому, что это связано с проблемами власти».136 Например, несмотря на трудности, которые при этом возникают, участники Mesa de Cobán в Гватемале придерживаются жестких ограничений касательно приема средств, чтобы избежать каких-либо предубеждений в процессе, направленном на справедливое разрешение конфликтов между крестьянами и землевладельцами в регионе Альта-Верапас.

Многие практики поддерживают попытки получить финансирование из различных источников (национальное правительство, местная община, внутренние или внешние доноры), в зависимости от того, какая структура финансирования имеет наибольший смысл в конкретных обстоятельствах. Поддержка процесса диалога с привлеченными сторонниками может иметь как символические, так и практические последствия, как способ закрепления принятия и поддержки, а также чувства ответственности за процесс и его результаты. Так было с диалогом IDEA относительно демократического развития в Гватемале. После первого года работы, которая финансировалась самой IDEA, проект получил финансовую поддержку из ряда других источников, включая некоторые источники в Гватемале. Это изменение имело значительные последствия для влияния и имиджа IDEA в стране.137

3. Учитывайте разнообразие потребностей, на которые понадобится финансирование. Опыт на сегодняшний день свидетельствует о том, что в рамках диалоговых инициатив возникает ряд характерных потребностей в финансировании:

• финансирование нескольких этапов инициативы: исследование; планирование и организация; подготовительные беседы и встречи; фаза диалога, включающего как диалоги, так и промежуточную работу; и этап продолжения.
• финансирование профессиональной поддержки ключевых ролей: тематические эксперты; эксперты и фасилитаторы процессов; команда логистики; формирование команды, представление и распространение мероприятий и их результатов; и основная команда управления проектом. Важно, чтобы эти роли были предусмотрены и адекватно профинансированы, чтобы обеспечить мощную отдачу. Как отметил один оценщик проекта, наличие людей, которые будут действовать в качестве волонтеров, является положительным знаком поддержки изменений, однако «любительство» в ключевых ролях может подорвать устойчивость процесса и его влияние.138
• финансирование для поддержки участников: это часто требуется для обеспечения разнообразия в группе, поскольку позволяет обеспечить участие тех, кто не может себе позволить оплатить свои расходы или, возможно, найти время из-за своей занятости. Например, от первой попытки начать Межконголезский диалог отказались всего через несколько дней «из-за технических и финансовых проблем, которые позволили приехать только 80 из запланированных 360 участников».139

Процесс созыва

Процесс созыва — приглашение людей к участию в диалоге — охватывает этапы исследования, разработки и реализации. Это не изолированное действие, а неотъемлемая часть инициативы в целом.  

Критически важно делать это способом, который повышает осведомленность и доверие общественности, чтобы диалог мог влиять не только непосредственно на группу участников.

Конечная цель созыва — собрать такую группу участников, которая совместными усилиями может достичь цели диалоговой инициативы. Критически важно делать это таким способом, который повышает осведомленность и доверие общественности, чтобы диалог мог влиять не только непосредственно на группу участников.

На практике процесс созыва — это расширенный круг разговоров о необходимости диалога, проблемах, которые следует решить, и кто должен принимать в этом участие. Часто этот этап начинается с «увлеченного адвоката», человека, определившего проблему, которая может быть решена через диалог, или сталкивающегося с ней. Поскольку маловероятно, что один человек будет иметь достаточное влияние, чтобы привлечь все сектора, этот начальный «адвокат» может привлечь группу «созывателей». Это могут быть известные граждане, институты или организации, такие как межправительственные учреждения, представляющие международное сообщество, уважаемые некоммерческие организации, известные политические или деловые лидеры или учреждения, либо религиозные лидеры или учреждения. Важно, чтобы эти лица и учреждения имели как авторитет для созыва, так и способность создавать альянсы. Особенно в ситуациях глубоких разногласий и недоверия может понадобиться создание группы инициаторов, представляющей все стороны и фактически моделирующей открытость к диалогу, которому она пытается способствовать.

Основные характеристики созывателя

Созыватель должен:

• пользоваться уважением и доверием
• быть легитимным субъектом
• восприниматься в качестве нейтрального и заслуживающего доверия
• иметь моральный авторитет или власть (либо и то, и другое)
• быть честным и готовым сделать процесс прозрачным
• обладать способностью создавать альянсы
• не находиться в ситуации, которая, вероятно, изменится (например, должностное лицо ближе к концу своего срока) в течение процесса диалога.140

На этапе исследования созыватели играют важную роль в проведении оценки, опираясь на собственные знания об обществе и политическом контексте и налаживая связи через свои сети. Они также являются ключевыми участниками этапа разработки процесса, помогая привлечь основных участников совместной разработки. Переходя к этапу внедрения, созыватели также играют важную роль в привлечении участников процесса диалога, обычно приглашая их лично и мотивируя к участию. По мере внедрения они могут продолжать иметь важное значение, например, обеспечивая обратную связь относительно восприятия общественностью, держа руку на пульсе изменений в политическом контексте и помогая уточнять цель диалога в ответ на эти изменения. В идеале созыватели будут оставаться рядом с диалогом, в том числе принимая участие в заседаниях диалога, если это уместно.

Советы практикам по привлечению участников141

Еще одним аспектом созыва является регистрация участников диалоговой инициативы. Вот несколько идей, как это сделать эффективно:

• Разработайте видение, которое должно быть достаточно широким, чтобы привлечь людей. Приемлемая для широкой общественности общественная программа, такая как достижение Целей развития тысячелетия или Agenda 21, может в этом помочь. 
• Заручитесь помощью лидеров. В Аргентине эту роль играла Католическая церковь, как и президент Рамос на Филиппинах (см. «Шесть историй созыва» ниже).
• Повышайте осведомленность через прессу или вовлекайте людей, к которым приковано внимание прессы, чтобы способствовать привлечению.

В поляризованной ситуации или если существует проблема усталости от диалога:

• Поговорите с каждым из стейкхолдеров отдельно перед началом диалога, чтобы установить повестку дня, определить приоритетность вопросов, открыть процесс и создать доверие.
• Организуйте неформальные встречи между сторонами, которые этого желают; нейтральная сторона может вести протокол обсуждения. Пресса не должна участвовать на кризисном этапе или пока участники не будут чувствовать себя комфортно.
• Созывайте встречу, чтобы прослушать отчет, просто чтобы объединить всех. Еще не называйте это «диалогом».

Шесть историй созыва

Представленные ниже мини-кейсы о созыве, взятые из всех тематических исследований, собранных для этого Пособия, иллюстрируют различные подходы в различных национальных контекстах. Кейс в Таджикистане иллюстрирует роль, которую внешние стороны могут играть в качестве созывателей в сильно поляризованных ситуациях. Кейсы в Гватемале и Руанде дают различные варианты схемы, по которой внешние стороны помогают формировать внутреннюю группу с легитимностью и полномочиями для созыва. Кейсы Аргентины и Филиппин иллюстрируют созыв президентом страны в различных контекстах. Кейс в Гондурасе является примером созыва чиновниками посредством демократического процесса, когда группам предоставляется приглашение направить своих представителей для диалога.

Аргентина

Во время своей инаугурации в январе 2002 года, на фоне экономического кризиса и социальных волнений, президент Аргентины Эдуардо Дуальде публично призвал к национальному диалогу для решения неотложных вопросов, стоящих перед страной. Дуальде попросил Католическую церковь и ПРООН присоединиться к усилиям правительства по формированию Совета диалога для содействия процессу. Это был важный шаг в обеспечении нейтралитета процесса диалога и его легитимности, учитывая, что большинство людей в стране считали политическое руководство, представителем которого был Дуальде, ответственным за финансовый кризис. По словам одного из участников, «первый, самый сложный, диалог был в самом [Совете диалога], среди девяти его членов», поскольку они договорились установить взаимосвязь диалога с государственными учреждениями «с уважением», поддерживая при этом статус морального авторитета, чтобы предложить институциональную реформу. Затем Совет диалога провел индивидуальные беседы с 650 лидерами различных социальных секторов, чтобы заручиться поддержкой диалога и составить повестку дня для круглого стола.

Гватемала

Контрольная миссия ООН в Гватемале (MINUGUA) прибыла в регион Альта-Верапас для мониторинга выполнения мирных соглашений. Сотрудники офиса MINUGUA в Кобане поняли, что много нарушений прав человека связаны с неразрешенными земельными конфликтами. В середине 1997 года представители MINUGUA пригласили группу лидеров общин из города Кобан, чтобы встретиться и обсудить, что можно сделать для урегулирования земельных конфликтов в этом районе. Позиция MINUGUA заключалась в том, что правительственные учреждения самостоятельно не смогут решить проблемы земельных конфликтов в Альта-Верапас, и создание переговорного форума, в состав которого входили бы государственные органы, а также представители землевладельцев и безземельных крестьян, было необходимостью. MINUGUA связалась с Католической церковью, Министерством труда, региональной ассоциацией производителей кофе, лидерами крестьянских организаций, директорами местных общественных организаций и другими. По мере распространения энтузиазма, привлеченные люди начали приглашать других — представителей секторов, прямо или косвенно связанных с конфликтами относительно земли и труда, — присоединиться к инициативе.

Гондурас

Президент Гондураса попросил OAS помочь созвать Большой национальный диалог 2021, когда правительство переживало самый низкий уровень поддержки со стороны граждан. Накопленные обиды со стороны различных социальных субъектов на правительство Гондураса и его предшественников за невыполнение предыдущих обязательств породили общий скептицизм относительно жизнеспособности национального диалога. От предыдущих диалоговых инициатив, которые не дали результатов, осталось ощущение усталости от диалога. Что еще важнее, продолжение конфликтов (среди которых некоторые были связаны с насилием и репрессиями) с различными социальными секторами вокруг различных резонансных вопросов (государственные служащие, вопросы здравоохранения и образования) повлияло на доверие к правительству и легитимность процесса диалога. Доверия к этому процессу добавил координационный комитет, в состав которого вошли известные люди из всех политических фракций и разных социальных секторов. Однако комитету пришлось очень много работать, чтобы установить контакт с профсоюзами, вовлеченными в конфликты с правительством, но даже после того многие социальные группы и политические партии отклонили приглашение принять участие в диалоге.

Филиппины

Период 1992 — 1998 гг. являлся коротким «золотым веком» диалога на Филиппинах, совпавшим с президентством Фиделя Рамоса. Рамос вступил в должность через месяц после Встреч на высшем уровне «Планета Земля» в Рио-де-Жанейро, где была подготовлена «Повестка дня на 21 век» — обязательство по продвижению устойчивого развития, подписанное 150 странами. Рамос пригласил лидеров гражданского общества, принимавших участие в событиях в Рио, разработать проект распоряжения, которое он утвердит и которое бы определяло пути согласования различных правительственных законов, политики и программ по «Повестке дня на 21 век». Результатом, по сути, стала диалоговая инициатива с привлечением правительства и представителей гражданского общества. На основании распоряжения эта группа стала Филиппинским советом по устойчивому развитию. В его состав вошли представители 16 правительственных министерств и 18 представителей различных институтов гражданского общества, и Рамос доверил им определение путей реализации целей «Повестки дня 21 века» на Филиппинах.

Руанда

В ходе широких консультаций Interpeace было выяснено, что ни Национальная комиссия по вопросам единства и примирения, ни Центр управления конфликтами при Университете Бутаре — оба рекомендованные в качестве потенциальных созывателей — не воспринимались всеми руандийцами как достаточно независимые и «нейтральные площадки». Вариант ведения диалога как проекта ООН был быстро отвергнут, учитывая восприятие в Руанде роли ООН во времена геноцида. Статус Interpeace в качестве международной неправительственной организации создавал свои проблемы, что могло усложнить получение одобрения и участия со стороны правительства. Обсуждения привели к решению создать новую независимую организацию в Руанде — Институт исследований и диалога во имя мира (Institut de Recherche et de Dialogue pour la Paix, IRDP), который будет двигать процесс и направлять его в партнерстве с Interpeace. Это имело дополнительное преимущество в том, что правление, в состав которого входили десять мужчин и женщин, отмечавшиеся очевидной добродетелью, могло представлять все разнообразие руандийского общества. Эта группа представителей укрепила чувство «национальной ответственности» за диалог, помогла мобилизовать привлечение к нему последователей членов правления и смогла защитить процесс от неоправданного вмешательства, где это было необходимо.

Таджикистан

Некоторые российские участники Дартмутской конференции Целевой группы по урегулированию региональных конфликтов (RCTF) поехали в Таджикистан и пообщались с более 100 потенциальными участниками. Они объяснили роль, которую RCTF играла в отношениях между СССР и США в последнее десятилетие холодной войны, и пригласили таджиков поговорить об их гражданской войне в рамках RCTF. По словам россиян: «Таджики не приняли бы приглашение ни от русских отдельно от американцев, ни от одних американцев. Но они приняли бы приглашение от того, что они назвали «международным движением» — а именно, Дартмутской конференции».

Разработка процесса диалога

Просмотрев контрольный перечень соображений относительно дизайна, мы предоставляем схему процесса диалога на рисунке 2.3.4, чтобы предложить вариант, как может выглядеть результат этого этапа работы. В зависимости, как всегда, от цели и контекста, важными элементами разработки процесса, вероятно, являются следующие компоненты:

• подготовительная работа в группах для укрепления их способности принимать эффективное участие в процессе диалога
• основные события диалога
• деятельность между событиями 
• постоянный мониторинг и корректировка процесса в зависимости от того, какие его аспекты работают хорошо, а какие могут требовать изменений

См. Процессы и инструменты процессов, гл. 2.4.

Как мы уже говорили, готовых рецептов для успешного диалога не существует. Но также не нужно разрабатывать каждый процесс диалога с нуля, как будто полезных моделей не существует. Сфера диалоговой работы созрела до уровня, когда она имеет множество хорошо разработанных вариантов процесса. Также существует достаточное их понимание, чтобы практики могли делать осознанный выбор и адаптацию в зависимости от целей и обстоятельств, с которыми они имеют дело. В главе 2.4 представлен ряд этих вариантов процесса.