В этой главе читатель переходит от разработки процесса к реализации с оговоркой, что между этими двумя процессами диалога может существовать непрерывная итерация. Эта глава содержит техническую информацию, подходы, инструменты и методики, в основном имеющие отношение к работе экспертов процесса. Однако здесь также предоставляется обзор того, как разворачивается процесс диалога, и проблем, которые следует решить, чтобы он был успешным — информация, которая нужна всем практикам, включая инициаторов, тех, кто принимает решения и выступает в качестве спонсора диалогов, для эффективного участия в продвижении инициативы.

Мониторинг, обучение и адаптация: ключи к успеху

Когда процесс диалога уже идет, способность к адаптации станет важной составляющей, которая позволит ему достичь цели, для которой он был разработан. «Диалог может провалиться по разным причинам», — пишет Даниэль Янкелович в работе The Magic of Dialogue. «Иногда насилие, ненависть и недоверие могут оказаться сильнее, чем мотивация найти общий язык... Либо разногласия в интересах могут создать огромные препятствия для диалога. Но чаще всего причиной того, что диалог не удается, просто является то, что он не делается хорошо».142

Конечно, чтобы «сделать хорошо», нужно иметь соответствующие навыки фасилитации в команде реализации. Однако динамичный и непредсказуемый характер процессов диалога — высокий уровень их зависимости от участников и уязвимость к изменениям в контексте — означает, что качественная работа часто зависит больше от способности к обучению и адаптации, чем от способности точно реализовать первоначальный дизайн.

Самое главное — подходить к каждому событию, исходя из его особых условий, а не просто делать то, что было запланировано, несмотря ни на что. В этом смысле разработку и внедрение следует рассматривать не как отдельные последовательные шаги, а как взаимосвязанные и совместные действия, продолжающиеся в течение цикла инициативы диалога. Это требует гибкости в трех ключевых сферах по мере развертывания процесса:

• отказаться от мысли, что важно «сделать это правильно с первого раза», желая рассмотреть повторно предположения, входившие в начальные решения по разработке, учитывая новую информацию или измененные обстоятельства
• быть открытым к испытанию нового подхода, даже в обычном контексте, если знакомый подход не приносит результатов.

События диалога: создание безопасного пространства 

Как отмечалось в части 1, среда, в которой участники диалога могут чувствовать себя комфортно во время открытого разговора и слушания, является важным аспектом того, как процессы диалога способствуют изменениям. Люди чувствуют себя «в безопасности», когда им комфортно во всех трех измерениях треугольника удовлетворения, о которых говорится в главе 2.3: они чувствуют, что их уважают и ценят; они чувствуют, что участвуют в «разговорах, имеющих значение»; они понимают процесс и доверяют ему. Эффективная фасилитация может быть важной для обеспечения безопасного пространства, но сама по себе не всегда достаточна. Физическая обстановка, в которой происходят диалоговые события, и качество логистической поддержки могут помочь определить, насколько комфортно, удобно и спокойно чувствуют себя люди, тогда как четкие базовые правила могут обеспечить им чувство уверенности относительно того, что они могут ожидать от процесса.

Логистика 

Своевременная и хорошо управляемая логистическая поддержка также может помочь создать среду, благоприятствующую диалогу. В большинстве процессов диалога по крайней мере некоторые участники приходят с недоверием или скепсисом, подвергая сомнению мотивы созывателей и подозревая их в «скрытых целях». Надежная логистическая стратегия, реализуемая как до, так и во время диалоговой встречи, может помочь развеять такие беспокойства. Для этого нужно:143

Перед встречей

• Поддержка процесса приглашения. Предоставление приглашений и дальнейшие звонки могут быть задачей созывателей, но специалисты по логистике могут в этом помочь,
• позаботившись о том, чтобы каждый участник получил приглашение, повестку дня встречи и материалы для ознакомления заранее
• убедившись, что будут сделаны дальнейшие индивидуальные звонки, чтобы каждый участник почувствовал «подлинность» такого приглашения 
• Обеспечение всего необходимого транспорта для встречи
• Предварительная встреча с персоналом отеля/места проведения и предоставление детальных инструкций относительно того, что от них ожидается
• Определение роли вспомогательного и логистического персонала (включая секретарей, стенографистов, переводчиков, видео-операторов и регистраторов)
• Взять с собой материалы для семинаров, компьютеры и аудиовизуальное оборудование к месту проведения
• Подготовка бланков оценки участников

Во время встречи

• убедитесь, что участники знают, к кому обращаться для решения проблем
• обращайтесь к персоналу места проведения встреч для решения непредвиденных ситуаций
• ежедневно просматривайте успешную практику или возникающие трудности
• предоставляйте участникам результаты семинара по мере необходимости
• убедитесь в наличие переводчиков для преодоления языковых барьеров
• обеспечьте присутствие, чтобы поддержать потребности группы
• будьте причастны к обслуживанию.

Место проведения

Часто место, где проходит диалоговая встреча, является решающим фактором для того, чтобы дать группе ощущение безопасности, выходящего за рамки физической безопасности. Это также важно с точки зрения создания среды, благоприятной для открытого разговора и размышлений. Поиск места, где можно достичь желаемого эффекта, может включать в себя различные соображения. Таблица 2.4.1 иллюстрирует некоторые распространенные примеры.

Базовые правила

Целью базовых правил является обеспечение безопасности и справедливости. Базовые правила обеспечивают структуру, которая может помочь снизить тревогу и укрепить уверенность в процессе диалога. Они могут быть важным выражением основных принципов и могут помочь установить привычки к диалоговому взаимодействию. Иногда на структуру мероприятия также, или даже больше, чем на фасилитатора, возлагается бремя создания благоприятной среды для диалога.

Первоначальное предложение относительно базовых правил может быть результатом стадии разработки процесса, но во многих случаях они требуют определенного обсуждения и принятия участниками — либо во время открытия, либо на учебных или ориентационных занятиях, если они являются частью дизайна процесса. В зависимости от контекста базовые правила могут быть полезными с точки зрения установления направлений в нескольких различных сферах.

Рекомендации относительно поведения

В любом контексте установление базовых правил поведения участников диалога является важным шагом в создании «безопасного пространства», позволяющего людям чувствовать себя комфортно и полноценно участвовать в процессе. По словам Хала Сондерса в работе A Public Peace Process «участники должны знать, что от них ожидается и что они могут ожидать от других, чтобы оценить, хотят ли они принимать в этом участие».151 Он предлагает разработать эти базовые правила и убедить каждого согласиться с ними до начала диалога. Разговор о базовых правилах с потенциальными участниками диалога может помочь организаторам определить, смогут ли они эффективно принимать в нем участие. Затем, когда члены группы встречаются впервые, Сондерс советует им обсудить и договориться о базовых правилах вместе, возможно, даже оформив их письменно как «пакт» или «соглашение», чтобы еще больше подчеркнуть их важность. В затененной вставке на следующей странице приведен образец соглашения о поведении, которое используется для процесса «Устойчивого диалога».

Предложения Сондерса касаются, в частности, его процесса «Устойчивого диалога» для разрешения ситуаций глубоко укоренившихся конфликтов. Практики, использующие другие процессы в различных ситуациях, будут работать с участниками диалога над разработкой базовых правил, соответствующих этому контексту. Это вполне может быть критически важным начальным моментом, который установит тон разговоров в дальнейшем.

Некоторые другие возможные базовые правила поведения:152

• присутствие и пунктуальность
• внимательность как к тому, что говорят другие люди, так и к вашей реакции на сказанное
• говорить за себя
• быть лаконичным и конкретным
• не давать советов, не исправлять других, не помогать другим

Процедурные инструкции

Базовые правила устойчивого диалога• Ввиду важности этой работы участники обязуются регулярно встречаться в течение месяцев.• Участники представляют только себя. Они отражают взгляды в своих общинах, но на этих сессиях диалога они официально не представляют организации или группы.• Участники придерживаются временных ограничений своих высказываний, чтобы обеспечить настоящий диалог.• Участники будут выражать не только свои эмоции, но и свои мысли.• Участники будут цивилизованно взаимодействовать, активно слушать друг друга с вниманием и уважением, не перебивать, и позволять каждому изложить свое мнение полностью.• Поскольку участникам нужно будет говорить о чувствах и отношениях, которые стоят за конкретными проблемами, которые их беспокоят, чувства будут высказываться и выслушиваться со взаимным уважением. Участники будут пытаться учиться на этих высказываниях.• Участники будут пытаться реагировать максимально прямо и полно на высказанные моменты и поставленные вопросы. Каждый приложит подлинные усилия, чтобы поставить себя на место других и говорить с уважением к взглядам и чувствам других.• Для содействия серьезной работе участники будут внимательно выслушивать проблемы и вопросы, поставленные модератором, и пытаться следовать им.• Никто из участников диалога не будет цитироваться вне зала заседаний.• Никто не будет публично говорить об основной дискуссии в диалоге, пока все не согласятся.См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

С самого начала как можно четче дать понять, какие правила будут регулировать ключевые аспекты процесса диалога — это один из способов придать участникам уверенности. Вот несколько процедурных сфер, где такие указания могут быть важными.

Инструкции по выполнению определенных ролей (см. обзор ролей в главе 2.3). Четкое определение и информирование о том, какую роль должны играть разные лица и институции, помогает установить границы, в которых они соглашаются действовать по мере развертывания процесса. Обеспечение ясности и прозрачности в этой сфере может быть важным для участников.

Инструкции по управлению участием. Эти инструкции могут просто сделать критерии и процессы отбора участников открытыми и прозрачными. Кроме того, они могут решать вопросы участия, которые могут возникнуть, такие как правила, регулирующие отбор и интеграцию новых участников, или замену участников, которые не могут посещать все мероприятия.

Инструкции по управлению информацией / коммуникацией

Информация о процессе диалога. Организаторы процесса диалога могут способствовать ощущению комфорта участников, информируя в самом начале о том, как участникам будут сообщать о таких вопросах, как изменения или развитие процесса, либо планирование и перенос событий.

Подготовка документов. Важно признать важность подготовки документов, вытекающих из процесса диалога, или представляющих процесс диалога — полномочия устанавливать «официальную» историю и формировать месседж диалоговой группы. Во многих случаях, например, когда между участниками существует конкуренция или конфликт, или одной из целей является достижение какого-либо согласия, установление четких базовых правил того, как эта задача будет выполнена, может быть важной частью обеспечения полного и уверенного участия людей.

Работа со средствами массовой информации. Средства массовой информации могут играть важную роль, в оказании помощи диалогу, как путем участия в процессе, так и путем распространения информации о нем. В то же время способ общения участников со СМИ может либо продвинуть, либо подорвать процесс. Установление базовых правил для этого может иметь решающее значение в создании среды, в которой люди будут готовы говорить свободно. В зависимости от характера диалога и контекста, создание безопасного пространства может требовать очень прозрачного освещения в СМИ, или же закрытого режима вообще без фиксации и без освещения в СМИ, или чего-то среднего. Практики определили следующие возможные стратегии работы со СМИ в зависимости от контекста, в котором происходит диалог.

• Привлекать средства массовой информации не в качестве наблюдателей, а в качестве участников диалога.
• Не допускать СМИ до тех пор, пока участники не договорятся, что сказать, а потом назначить приемлемого для всех спикера.
• Избегать того, чтобы люди общались со СМИ индивидуально (см. выше «Рекомендации относительно поведения»).
• Информировать СМИ, но обеспечить при этом безопасность участников.
• Проводить закрытые технические совещания, а также публичные пленарные заседания, на которые приглашаются СМИ.
• Работать со СМИ таким образом, чтобы они подходили к темам с точки зрения отдельных людей, а не роли, которую они играют.

Основные инструкции

Часто, особенно когда люди глубоко разделены, установление границ предмета, который будет рассматриваться в процессе диалога, является важным условием, чтобы люди чувствовали себя достаточно комфортно, принимая в нем участие.

В зимбабвийском молодежном диалоге созыватели не приглашали молодых людей к диалогу о политическом насилии, а предлагали им обсуждать вопросы, представляющие общий интерес, такие как ВИЧ/СПИД и безработица.153

В Мавритании организаторы диалога считали Цели развития тысячелетия «безопасной точкой входа» для первого диалогового эксперимента в контексте «хрупкой» политической стабильности.154

В Гватемале участники многопартийного диалога согласились, что их целью является разработка общегосударственной повестки дня, которая определяла бы «что» и «почему», но не «как» в отношении достижения целей. «Как» должно оставаться особым вкладом каждой партии, соответствующим ее конкретной идеологии и перспективе. Такой подход позволил сторонам достичь консенсуса, сохраняя основу для конкуренции».155

Относительно «устойчивых диалогов», касающихся глубоко укоренившихся конфликтов, Хал Сондерс предполагает, что «на повестке дня всегда будут два пункта: конкретные проблемы, о которых участники должны поговорить, и основные чувства и отношения, вызывающие эти проблемы».156

Фасилитация

Не каждый процесс диалога нуждается в профессиональном фасилитаторе или команде фасилитации. Уважаемый, опытный человек часто может эффективно выполнять эту работу и может сделать ее лучше по разным причинам. Такое лицо может быть «инсайдером» — лидером, появившимся в диалоговой группе — или «беспристрастным аутсайдером», который также выполняет роль созывателя. Международные организации, такие как спонсоры этого Пособия и их партнеры, в частности Центр Картера, Interpeace и Институт устойчивого диалога, действовали и продолжают действовать как беспристрастные посторонние фасилитаторы в диалогах по всему миру.

Опыт неудачной фасилитации«Региональным фасилитаторам не хватало должной подготовки для эффективного выполнения возложенных на них обязанностей. Фасилитаторам не хватало базовых навыков фасилитации, таких как идентификация проблемы, переосмысление, обобщение и фиксация. Часто обсуждение участников сосредоточено на неотложных и краткосрочных потребностях, а не на визуализации долгосрочных. Фасилитаторы не исследовали должным образом противоречия, а дилеммы и многочисленные важные моменты, возникавшие у участников, теряли актуальность из-за отсутствия дальнейших действий. Фасилитаторы испытывали трудности с принятием и фиксацией результатов, а также включением всех требований в один итоговый документ. Конечный документ не отражал обсуждений, проведенных во время сессий, а также конкретных требований и потребностей каждого из регионов. В итоге отсутствие надлежащей фасилитации препятствовало углубленному обсуждению ключевых вопросов и влияло на качество результатов».Опыт эффективной фасилитации«В диалоге Бамбито Бетанкур и Сангвинетти [Белисарио Бетанкур, бывший президент Колумбии, и Хулио Мария Сангвинетти, бывший президент Уругвая], как фасилитаторы, делали все необходимое, чтобы процесс работал. Как сказал один участник, «если бы им пришлось подать кому-то стакан воды, если бы им пришлось поговорить с кем-то, кто оставался за пределами обсуждения, если им пришлось написать некий документ», они это делали. Ничто из этого не планировалось и не было предварительно определено. Стратегия заключалась просто в том, чтобы сосредоточить внимание людей на «государственной политике», то есть на нескольких ключевых темах, которые можно было бы рассмотреть на уровне выше политической борьбы».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).
‍

См. Подход диалога в гл. 2.1.

Во многих странах Латинской Америки в качестве посредников национальных диалогов выступали Католическая церковь или выдающиеся личности, имеющие широкий авторитет и уважение. Третьи стороны могут обеспечить ауру нейтралитета в процессе, развеяв сомнения касательно манипуляций и импровизации. Особенно в контексте, где стороны поляризованы или фрагментированы, участие третьих лиц может помочь катализировать привязанность или поглотить эмоции, которые в противном случае были бы направлены на противника.

Независимо от того, кто является фасилитатором, его целью является создание «безопасного пространства», позволяющего участникам диалога чувствовать доверие к процессу и говорить открыто.

Опытные практики отмечают, что жесткая фасилитация, «например, когда фасилитаторы в одностороннем порядке принимают решения в отношении участников и повестки дня, или контролируют схемы общения, устанавливают строгие базовые правила или навязывают сложные задачи», вероятно, будут восприняты негативно и могут уменьшить вероятность того, что участники будут самостоятельно следить за договоренностями, достигнутыми в процессе.157 Как минимум, хорошая фасилитация предполагает соблюдение основных принципов диалога, выраженных в диалоговом подходе. Создание структуры с четкими указаниями также может иметь важное значение для образования и поддержания безопасного пространства, как указано выше.

Кроме того, эффективная фасилитация диалога требует навыков в различных ролях.

Ключевые роли и качества фасилитатора

Роль хозяина: создание, формирование, сохранение пространства (см. затененную вставку «Указания для фасилитаторов диалога»)

Моделирование запросов: «Вести с любопытством» — задавать вопросы, которые демонстрируют уважение к различным взглядам, не принимая чью-либо сторону, и которые помогают проявляться общей человечности группы, например: «Чего вы боитесь в случае, если другая сторона добьется своего?» и «Чего, по вашему мнению, боится другая сторона в случае, если вы добьетесь своего?»158

Переосмысление: слушать и обдумывать сказанное, чтобы улучшить понимание и способствовать осмыслению

Обобщение: создать ощущение достигнутого; выделить сферы согласия и разногласий

Фиксация: создать что-то для поддержки групповой памяти — письменный документ или, в случае графической фиксации, визуальное изображение коллективного процесса, созданное по мере его развертывания.

В работе A Public Peace Process Хал Сондерс представляет перечень основных качеств людей, выполняющих эту роль — которую он называет ролью «модератора» — в диалогах, посвященных глубоко укоренившимся конфликтам:

Указания для фасилитаторов диалогаСлушайте и наблюдайте. То есть не просто слушайте, что говорят люди, а следите за тем, что они делают, и пытайтесь почувствовать, что происходит.Будьте гибкими. Пусть возникают вопросы, пусть начинаются дискуссии, насколько это конструктивно.Будьте оптимистичны — по отношению к себе и к группе. Группа имеет большой потенциал, поэтому вы должны позволить ему раскрыться; озвучивать мысли и преодолевать барьеры.Позвольте участникам диалога в дальнейшем формировать процесс и результаты.Имейте в виду, что каждая ситуация уникальна. Вы не можете взять план для Косово и применить его в Аргентине. Вы должны корректировать свои конструкции.Наберитесь терпения. Не поддавайтесь давлению с целью получения быстрых результатов, поэтому следует дать условиям созреть — вы не можете просто создать условия.Будьте открытыми и поддерживайте эмоциональные катартические элементы и потребности любого диалогового процесса, не бойтесь позволить эмоциям войти в диалог. Избегайте предоставления каких-либо технических или политических мнений — оставьте это профессионалам.Беспристрастность — это не только входной пункт, она сохраняется в течение всего времени. И если ее поддерживать, это внушает доверие и уважение в группе.Будьте профессионалом. Этому нельзя научиться в полной мере на работе — очевидно, вы научитесь, когда будете это делать, но существует необходимый опыт как на местном, так и на международном уровне. Если вы собираетесь делать что-то подобное, получите помощь от людей, которые уже делали это раньше и имеют опыт.См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

• чувствительность к человеческому измерению проблем — почему люди пострадали, что на самом деле нужно участникам, как людям, почему можно понять их гнев — и способность наладить связь с участниками на этом уровне, а не относиться к ним как к стажерам, которых нужно проинструктировать
• приверженность общей цели примирения между группами, имеющими реальные обиды друг на друга
• способность передавать подлинную заботу и преданность на человеческом уровне
• реалистичные ожидания темпов, с которыми люди могут меняться
• глубина опыта с родственными проблемами и способность концептуализировать этот опыт, чтобы опираться на него в этой группе
• способность помочь людям увидеть общие элементы в их опыте и взглядах
• чувствительность к культурной уникальности привлеченных групп
• способность разрабатывать программы, основанные на ранее высказанных идеях, с тем чтобы продвигать и углублять процесс
• ощущение политического процесса — способность видеть всю картину, удерживать желаемый результат в поле зрения и не принимать чью-то сторону
• способность помочь участникам упорядочить свои мысли
• уважение со стороны участников как к заботливому человеку и опытному профессионалу.

Роли в пределах команды фасилитации

Часто фасилитатор — лицо, ведущее мероприятия диалога — получает поддержку от коллег-фасилитаторов и/или других лиц, выполняющих некоторые из следующих ролей:

• фасилитатор/модератор — лицо, ведущее встречи
• консультант процесса — кто-то, кто знает проблемы процесса и различные инструменты процесса, включая четкое ощущение особых преимуществ и ограничений каждого из них
• консультант контекста — кто-то, кто знает о динамике отношений в группе участников, о культурных и политических особенностях, исторической подоплеке и т.д.
• протоколист — кто-то, имеющий опыт фиксации процесса.

Непредвзятость и нейтральность

Часто к осуществлению фасилитации призывают сторонние институты потому, что участники диалога рассматривают их как «нейтральные» или «непредвзятые». Два человека, выполнявшие эту роль, предполагают, что для эффективности фасилитации важно четко осознавать, что именно она предполагает в определенном контексте.

Горан Феич из IDEA различает нейтральность и непредвзятость.

Я считаю, что может быть полезным разграничить понятия «нейтральность» и «непредвзятость» фасилитатора. Это отличие было использовано в некоторых мониторинговых миссиях по правам человека, таких как MINUGUA в Гватемале. 

«Нейтральность» трактовалась как одинаковая дистанция от всех вовлеченных сторон, тогда как «непредвзятость» воспринималась как оценка всех сторон по одинаковым критериям. Например, фасилитатор от международной организации или группы гражданского общества вряд ли будет нейтральным, когда нарушаются или отрицаются основные принципы прав человека или демократии, но ему нужно проявлять непредвзятость в оценке соблюдения этих принципов всеми вовлеченными сторонами. Действительно, фасилитатор может быть нейтральным в одних ситуациях и непредвзятым — в других. 159

Франсиско Диес, практик, работающий в Латинской Америке, определяет трудности с понятиями нейтральности и непредвзятости и предлагает термин «многосторонность» в качестве альтернативного способа определения этого аспекта фасилитатора.

Когда мы работаем в роли фасилитаторов или третьих сторон в процессе диалога, просто невозможно быть нейтральными, поскольку, работая от имени ПРООН, мы несем и представляем определенные ценности и принципы, которые определяют нас как ООН. Таким образом, мы не являемся нейтральными. С другой стороны, предполагается, что сторонние посредники-фасилитаторы должны быть непредвзятыми и действовать таким образом, чтобы не отдавать предпочтение ни одной из сторон. Чтобы не скомпрометировать себя, придерживайтесь «разумной дистанции» от каждой из сторон. Хотя это создает огромные трудности для работы в условиях конфликтных ситуаций, когда успех третьих сторон зависит от их способности установить и построить доверие в отношении каждой из сторон. А доверие строится благодаря близости и открытости, когда ощущается сопереживание, и стороны чувствуют, что их выслушали, поняли и предоставили легитимность в глазах третьей стороны. Вот почему мы предпочитаем говорить о себе как о «многосторонних», а не как о «непредвзятых», поскольку способ, которым мы действуем, заключается в создании этой близости и доверия с каждой из сторон одновременно, легитимируя наши отношения с ними, и действуя с полной и абсолютной прозрачностью.

Это убеждает их в том, что мы исходим из позиции, наполненной ценностями и принципами, связанными с демократией, миром и развитием, и работаем от имени их всех (а не беспристрастно по отношению к кому-либо). Мы оказываем им доверие и нуждаемся в их доверии, чтобы способствовать процессам, которые помогают им нарабатывать устойчивые решения.160

Для дальнейшего чтенияО том, как играть роль «третьей стороны» в конфликтных ситуациях см. William Ury, The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (New York: Penguin Books, 2000); и thirdside.org.

События диалога: Обзор вариантов процесса 

Как упоминалось в главе 2.3, текущее состояние отрасли таково, что многие эксперты по вопросам диалога работают только с одним процессом и знают только один процесс. Однако в зависимости от конструкции процесса даже в рамках одной инициативы диалога конкретные события диалога могут требовать процессов с особыми и различными характеристиками. Ниже приведен список, предлагающий ряд сфер, в которых эти характеристики могут отличаться.

Роль диалога

• Исследование: повышение осведомленности
• Налаживание отношений: работа через конфликт
• Обсуждение: работа над жесткими решениями
• Совместное действие: изменение всей системы с участием многих заинтересованных сторон.

Участники

• Заинтересованные стороны: определенные лидеры, представители групп заинтересованных сторон
• Общественность: широкий круг простых граждан на публичных мероприятиях, которые созываются по открытым приглашениям.

Масштаб

Для дальнейшего чтенияДва источника, из которых был взят наш адаптированный список:Well-Known Processes for Dialogue and Deliberation, created by the National Coalition for Dialogue and Deliberation (NCDD), доступно по ссылке thataway.org; иMarianne Bojer, Marianne Knuth and Colleen Magner, Mapping Dialogue: A Research Project Profiling Dialogue Tools and Processes for Social Change (Johannesburg: Pioneers of Change Associates, 2006), доступно по ссылке pioneersofchange.net. Оба эти источника предоставляют сравнительный анализ процессов, которые они описывают, предлагая инструкции относительно того, какие процессы важны для различных целей и контекстов.

• Малые (близкие) группы: 8 — 12 участников
• Стандартные группы: 15 — 40 участников
• Большие группы: 40 — 4 000 участников. 

Формат

• Формальный или неформальный: институциализированный формат, который уполномочен принимать решения и в котором соглашения являются обязательными, или формат именно для этого случая, не являющийся обязательным
• Публичный или непубличный: объявленный публично и с доступом общественности, или «за закрытыми дверьми», без информирования общественности о событии и без освещения в прессе.

Повестка дня 

• Структурированная: традиционные встречи с существенной предварительной подготовкой, заранее определенной повесткой дня и целями в отношении результатов
• Непредвиденная: повестка дня появляется во время мероприятия; результаты в меньшей степени определены заранее.

Зачем рассматривать варианты процесса?

Наша цель в предоставлении обзора многих различных вариантов процесса заключается в открытии возможностей, которые практики могут рассмотреть, когда они стремятся достичь наилучшего результата инициативы диалога в определенном контексте. 

В последние годы направления работ многих практиков, использующих различные методы в различных условиях, начали объединяться в сферу практики. Одним из признаков этой новой сферы является распространение усилий по кодификации знаний о процессе. Эта кодификация является значительным прогрессом, поскольку предоставляет широкий спектр вариантов процесса, доступных для рассмотрения, включая процессы, возникшие в разных частях света.

Предоставление широкой информации о конкретных процессах выходит за рамки данного Пособия, но мы настоятельно рекомендуем практикам изучить различные варианты вместо того, чтобы просто полагаться на то, что им знакомо. Здесь мы опираемся на две важные части работы по кодификации (см. затененную вставку), чтобы предоставить краткое введение в целый ряд вариантов процесса, среди которых группы разработчиков процессов диалога и фасилитаторы диалога могут выбирать то, что соответствует целям и контексту, в котором они работают. В таблице 2.4.2 процессы сгруппированы по роли, каждая из которых лучше всего подходит для диалоговой инициативы. Приложение 2 содержит краткое описание каждого процесса, а также информацию о том, где читатели могут найти более подробные описания в сети Интернет.

Процессы и инструменты процессов

В контексте этого Пособия может быть полезным дальнейшее разграничение между процессами и технологическими инструментами.* 

*  В других источниках этого разграничения между процессами и инструментами процесса нет. Например, в ссылке на источник Национальной коалиции диалога и обсуждения (NCDD) все это называется «процессами», тогда как в отчете Pioneers of Change Mapping Dialogue они все называются «инструментами процесса». Несмотря на потенциальную путаницу, мы считаем разграничение в этом Пособии полезным в связи с тем, что мы различаем процессы диалога и отдельные события, составляющие процесс.

Процессы обеспечивают шаблон для полной разработки процесса. В некоторых случаях разработка инициативы диалога может предусматривать одно мероприятие. В большинстве случаев она охватывает ряд мероприятий, часто требующих усилий для обеспечения связи между ними, как показано на рисунке 2.3.4 в конце главы 2.3.

Инструменты процесса — это методы, используемые в самих событиях. В рамках одного процесса различные события могут использовать различные инструменты процесса в зависимости от конкретных целей каждого события и его роли в общем процессе.

С практической точки зрения каждый инструмент процесса может быть процессом, если инициатива диалога разработана таким образом, что существует только одно событие или в каждом событии используется один и тот же инструмент. Действительно, в текущем состоянии на местах многие эксперты процессов работают с одним технологическим инструментом и, как правило, применяют только этот инструмент при разработке процесса. Однако диалоговым инициативам, которые стремятся решить сложные проблемы, рассмотренные в главе 1.2, часто приходится привлекать участников различными способами — им нужно участвовать и в исследовании, и в трансформации конфликтов, и в принятии решений, и в коллективных мероприятиях.  

Поэтому команды разработки процесса должны быть информированными потребителями опыта процесса и должны задавать критические вопросы, которые позволят им обеспечить соответствие инструментов процесса, используемых для каждого события. В таблице 2.4.3 сгруппированы процессы, которые мы описали, используя это разграничение.

Если у вас есть только молоток, каждая проблема похожа на гвоздь.

Инструменты процесса для больших групп

За последнее десятилетие практики разработали ряд инновационных процессов для работы с большими группами (от 40 до нескольких тысяч участников). Например, среди тех, кто здесь представлен, Open Space Technology, Конструктивное анкетирование на высшем уровне, Конференции Future Search и 21st Century Town Hall Meetings AmericaSpeaks подходят для таких групп. Эти инновации предлагают пути выхода за пределы более традиционных процессов диалога, которые ограничиваются участием небольших групп представителей или лиц, принимающих решения.

Такие ограничения могут дать неудовлетворительные результаты, когда есть необходимость привлечь к разговору «целую систему». Эти процессы часто предполагают использование небольших групп внутри группы, «правильный» масштаб структуры, технологии вроде портативных компьютеров и беспроводной связи, а также профессиональную фасилитацию. Источники, на которые даны ссылки в затененной вставке, предлагают обзор этих методов и логику процессов больших групп.

Путешествие диалога

В главе 1.4 обозначена основная динамика процессов диалога, которая создает изменения, позволяя участникам понять собственные мысли и процессы мышления, а также то, как эти процессы мышления формируют их восприятие реальности. Пока они делятся своими мыслями или историями и слушают истории или мнения других, по словам Хала Сондерса, «жесткость собственной картины ослабляется».

Они могут начать «обращать внимание на факты, которые хотели бы игнорировать [и, изменяя] собственные картины реальности, они могут начать воспринимать прошлое поведение как контрпродуктивное».161

В этой главе эта динамика освещается более подробно, и рассматриваются некоторые практические проблемы и вызовы, связанные с ее реализацией в рамках инициативы диалога, используя метафору путешествия.  

Этот образ и этапы путешествия подобны Циклу обучения Колба, который ресурсный портал MSP также использует для понимания динамики диалога и структурирования диалоговых процессов.

См. рисунки 2.4.1 и 2.4.2; и гл. 2.2.

Это не жесткие модели, а основы для планирования событий, составляющих процесс диалога. Любое событие может сосредоточиться на одном этапе путешествия или может провести участников в течение всего путешествия, в зависимости от общей конструкции процесса. Эти модели могут предоставить ясность, необходимую для обеспечения того, чтобы каждое событие было разработано для достижения своей цели в рамках более масштабного процесса. Для каждого этапа путешествия мы (1) предлагаем обзор задачи группы и связанных с этим целей фасилитатора; (2) рассматриваем трудности или проблемы, которые могут возникнуть в зависимости от контекста; и (3) предлагаем несколько советов и стратегий для успешного осуществления этого этапа.

Старт

1. Цель фасилитации/задача группы 

• Создайте заинтересованность и популярность среди участников, уделяя внимание треугольнику удовлетворения, разъясняя «что» и «как».
• Установите условия для «безопасного» пространства.
• Помогите участникам взаимодействовать таким образом, чтобы начать формировать доверие и связи между ними как людьми, а не только как представителями группы или позиции.
• Обеспечьте существенное равенство условий в группе — касающихся статуса, ролей, информации, навыков и культурного соответствия — при этом, признавая неравенство, существующее вне группы.

2. Потенциальные вызовы и трудности

Участие:

• Важные участники отказываются участвовать в процессе.
• Участники существенно отличаются своими позиционными полномочиями в пределах групп, которые они представляют. Например, одни организации посылают высокопоставленных директоров, а другие — подчиненных; либо участники гражданского общества в многоотраслевых диалогах настаивают на участии чиновников высокого уровня. Это вызов, поскольку людям некомфортно, или они не ценят работу с другими людьми, которых не воспринимают в качестве коллег.
• Люди, которые впервые сталкиваются с процессом в качестве участников диалога, особенно в сильно поляризованных условиях, где нет доверия, относятся к первому событию очень цинично и скептически относительно возможности достичь чего-то продуктивного.
• Социально-экономические различия между участниками и различия в позиционной власти воспроизводят социальное неравенство, преодолеть которое должен диалог.
• Различные уровни способностей в группе — например, грамотность, речь, навыки общения, доступ к информации и формальные аналитические навыки — воспроизводят существующее неравенство и тем самым затрудняют реальный диалог.

Повестка дня:

• Повестка дня слишком широка или слишком амбициозна, что мешает перспективе успеха или движения в правильном направлении и потенциально вызывает разочарование. Либо же она слишком неоднозначна, что затрудняет выяснение отношений с заинтересованными сторонами.
• Участники расходятся во мнениях относительно того, какой вопрос следует решать первым. Кто-то настаивает на том, чтобы сначала решить наиболее «важную» (то есть сложную) проблему, предполагая, что все остальное зависит от этой проблемы. Другие хотят выбрать менее противоречивую тему, чтобы вызвать движение или создать «историю успеха».
• Одна группа или сектор пытается использовать повестку дня диалога в качестве «троянского коня» — средства вынесения на рассмотрение всех вопросов. Это потенциальная проблема, особенно когда спонсором или участником является правительство.

3. Полезные подсказки и стратегии 

Когда ключевые участники отказываются участвовать, существует в основном три варианта действий.

• Начинать без них, надеясь, что когда они увидят развитие процесса, они почувствуют потребность в участии или больший интерес.
• Отложить начало и пытаться создать надлежащие условия для побуждения их к участию.
• Рассмотреть другие способы привлечения, например, к закрытым параллельным процессом с низким риском.

Имея дело с различными уровнями власти, представленными в группе, сформулируйте четкие ожидания относительно того, какой уровень представительства групп или учреждений будет направлен к участию в диалоге, а также механизмы общения между участниками диалога и группами, которые они представляют.

В случае сомнений или проявлений цинизма, а также чтобы люди чувствовали себя комфортно в процессе:

• Используйте метафору путешествия во время подготовительной встречи или тренинга, чтобы рассказать о процессе и всех потенциальных подводных камнях. Если люди обсуждают, какие препятствия могут возникнуть, или кто может воспользоваться «заездами» и «выездами», и почему, они могут начать чувствовать уверенность в том, что созыватели не наивны в отношении вызовов, стоящих перед процессом, и диалог будет безопасным пространством, в рамках которого можно решать сложные вопросы.
• Используйте видео подобных процессов, чтобы показать, каким может быть диалог, и убедить участников в том, что это возможно.

Див. рисунки 2.4.1 та 2.4.2.

Подготовительный тренинг для участников диалога, как для отдельных групп, так и для всех вместе, может быть ценной и стратегически важной частью начала во многих смыслах.

• Он предлагает «безопасную» точку входа в диалог для тех, кто скептически или негативно к этому относится.
• Он создает совместный опыт, общий язык и общие ориентиры, поскольку все проходят одинаковые тренировочные упражнения. Это происходит независимо от того, проходят ли группы заинтересованных лиц тренинги отдельно, или вместе.
• Он создает основу осведомленности о процессе диалога, в отличие от его результатов или содержания.
• Он помогает сгладить изначальную неравномерность в возможностях участников.

Другие способы избежать воспроизведения несправедливых общественных моделей в группе включают в себя:

• логистическую стратегию, которая обеспечивает поддержку всех участвующих в диалоге с тем, чтобы все они получали одинаковую информацию с самого начала и уважительное отношение к ним в месте проведения диалога, как отмечалось в главе 2.4 в отношении логистики
• четкие базовые правила поведения, установленные с самого начала и применяемые одинаково ко всем, помогают «выровнять игровое поле», и дают участникам почувствовать себя комфортно во время процесса
• методы фасилитации, обеспечивающие участие всех и возможность самовыражения для всех, а также помогающие уменьшить разницу в социально-экономическом статусе и возможностях, как отмечалось в главе 2.4.

Чтобы избежать потенциальных проблем с повесткой дня диалога, уделите особое внимание установлению базовых правил относительно того, что будет обсуждаться, как указано в Основных указаниях, гл. 2.4.

Ниже приведены несколько полезных приемов фасилитации для того, чтобы все голоса были услышаны.

Жетоны говорения. Каждый участник получает несколько жетонов (монет, бобов и т.д.) вначале. Каждый раз, когда кто-то берет слово, он должен отдать один из полученных жетонов. Когда все жетоны использованы, этот человек больше не может говорить, пока все остальные не потратят свои жетоны. Базовые правила могут также предусматривать ограничение времени (например, две минуты на каждый жетон), и тогда люди, говорящие больше установленного времени, должны сдать дополнительный жетон.

Символы говорения. Предмет, часто что-то символическое или сакральное, который указывает, кто может говорить. Когда люди хотят сделать комментарий, они должны сначала попросить этот «символ говорения» и не говорить, пока он не будет им предоставлен. Дополнительное правило требует, чтобы каждый человек перед тем, как говорить, подытожил то, что сказал предыдущий оратор. Этот прием может замедлить темп и/или смягчить тон разговора и помешать доминированию слишком активных ораторов.

Малые группы. Диалоговая группа разделяется на небольшие группы от двух до четырех человек для начального обсуждения тем или рассказывания историй, а потом эти группы представляют некоторые свои разговоры или выводы всей группе. Базовые правила разговоров в малых группах могут помочь создать условия, в которых более сильные голоса не будут доминировать.

Выявление точек зрения

1. Цель фасилитации/задача группы 

Создать основу для диалога, помогая участникам понять, что:

• Они еще не знают полной картины видения мира другими.
• Каждая индивидуальная точка зрения — это лишь часть всей истории.
• Истории дают указание на то, как люди осмысливают мир — как они связывают события и рассматривают их во взаимосвязи.

Обеспечьте включение всех точек зрения таким образом, чтобы все участники или те, кого касается определенная проблема, чувствовали отождествление с рассказанной историей.

Создайте безопасное место и способствуйте успешному общению, которое дает возможность как говорить, так и слушать:

• Помогите участникам говорить так, чтобы другие хотели слушать.
• Помогите участникам слушать так, чтобы другие хотели говорить.
• Помогите группе перейти границы вежливости или режима «загрузки» — люди говорят то, что они говорят всегда, или то, что они думают, что должны сказать — к более аутентичному обмену мнениями.162
• Помогите участникам развить по крайней мере когнитивную эмпатию к опыту и точкам зрения других.

2. Потенциальные вызовы и трудности 

Некоторые участники нарушают базовые правила о запрете перебивать и суждениях, которые заглушают истории, а не открывают и развивают их.

Некоторые участники выражают нетерпение и обесценивают рассказы как слишком «легкомысленные» или «причесанные» и являющиеся «пустой тратой времени».

Начальная загрузка:

• Люди начинают предлагать «официальные» позиции и требования, не описывая широких рамок или историй, которые их формируют и передают.
• Люди рассказывают свои истории абстрактно, а не связывая их с индивидуальным опытом.
• Люди предлагают обобщенную, упрощенную историю, которая маскирует сложность взглядов в пределах группы, и поэтому группа выглядит более сплоченной и консолидированной, чем это есть на самом деле.

Участники настаивают на дебатах, предлагая идеи, основанные на реакции на взгляды или истории других людей, а не на полном изложении собственной истории или точки зрения на проблему.

Важный участник или группа отсутствуют на начальном мероприятии, поэтому не слышат историй других и не вносят свою важную историю, которая может быть существенной частью начальной основы, на которую будет опираться процесс.

3. Полезные подсказки и стратегии 

Четкие указания фасилитатора с самого начала могут помочь обеспечить соблюдение базовых правил.

Обучение и ориентация: повышение осведомленности участников о роли историй в процессе диалога и обучение их инструментам анализа и осмысления различных историй или взглядов может способствовать более полному участию в этом шаге.

Действия фасилитации, которые могут способствовать более полному обмену мнениями:

• Моделируйте любопытство: любопытство к точке зрения других заставляет людей чувствовать себя услышанными и вызывает желание рассказать свою историю полнее.
• Демонстрируйте методы интервьюирования: задайте вопросы, побуждающие раскрыть основные предположения, или возьмите больше из истории, которая сформировала точку зрения.
• Предоставьте структуру для ответов слушателей: предложите возможность для уточняющих вопросов, а не высказываний или реакций, замаскированных под вопрос — либо вопросов, требующих глубины, например:
• «Мне хотелось бы знать больше о...»
• «Что больше всего меня удивляет, это...» (что-то новое в этой точке зрения, чего я не знал и не понимал).
• «Чего я еще не понимаю, так это...» или «Что мне сложнее понять, это...»

Протоколирование мероприятия: это важно для создания «групповой памяти» и предоставления возможности информировать участников, отсутствовавших на мероприятии. Это также обеспечивает непрерывность процесса от одного мероприятия к другому. Наконец, предоставление участникам возможности увидеть свои идеи зафиксированными как часть протокола, является эффективным способом дать им почувствовать себя услышанными и оцененными. Существуют различные типы протоколирования:

• обычные заметки, записи и т.д., которые обеспечивают фиксирование групповой памяти на флип-чартах, и которые можно взять и распространить как официальный протокол того, что произошло
• графическая фиксация: протоколисты с художественными навыками используют изображения и цвета, а также слова, чтобы зафиксировать то, что группа наработала и обсудила. Часто эти графические записи фиксируют изменения в тоне и настроении в рамках мероприятия так, как это нельзя отразить в письменных документах
• аудио- или видеозапись делает возможной более дословную и потенциально более точную фиксацию процесса с помощью дословных цитат или видеоизображений и звука.

Дополнительная информацияО графической фиксации и графических фасилитаторах см. visualpractitioner.org.

Полезные методы фасилитации для структурирования участия:

Мнимые континуумы. Установите воображаемую линию в комнате между двумя точками, представляющими две крайние позиции по данному вопросу. Попросите группу занять определенные позиции в соответствии со своими мыслями или убеждениями по этому вопросу. Это позволяет каждому четко видеть разнообразие позиций в группе, а также где именно позиционируют себя другие по этому вопросу, что может заставить их пересмотреть свои заранее сформированные идеи или начальные представления. Обычно полезно делать это с разными вопросами, чтобы люди могли видеть, что их взгляды далеки от взглядов других участников по одним вопросам, тогда как по другим они могут иметь взгляды, близкие к взглядам тех же участников. Это один из способов разрешить участникам высказываться или позиционировать себя, при этом не разговаривая. Это создает почву для раскрытия и исследования основных предположений внутри группы.

Интервью. Выберите несколько человек, которые могут представлять различные точки зрения, присутствующие в группе, и проведите с ними интервью перед всей группой. Тот, кто проводит интервью, должен делать это в неформальной и доброжелательной форме с целью выявления, понимания и обобщения взглядов опрошенных. Возможно, было бы полезно начать с более личного вопроса, чтобы люди могли расслабиться и почувствовать доверие, например «не могли бы вы рассказать мне немного о себе?» Заканчивая интервью, можно спросить большую группу, существует ли иная точка зрения, которая не была адекватно выражена, и, если да, пригласить кого-то, кто может выразить свою точку зрения, в интервью.

Самоанский круг. Это способ обмена мнениями в группе среднего размера. Разместите три-пять стульев в небольшом кругу внутри большого круга стульев, на которых сидят участники. Лицам, представляющим различные точки зрения, предлагается сесть в меньший круг и начать беседу между собой. Выступать могут только лица из внутреннего круга. Если люди из внешнего круга хотят присоединиться к разговору, они переходят к внутреннему кругу и стоят за одним из стульев, пока он не освободится. Когда человек, сидящий во внутреннем круге, закончил свои комментарии, он возвращается во внешний круг, позволяя другим занять свой стул. От сидящих во внешнем круге, ожидается, что они будут слушать и наблюдать, а также воздерживаться от выступлений, пока не окажутся во внутреннем круге.

В качестве альтернативы предлагается расположить посередине «кресло для слушания» и объяснить, что говорящий может попросить любого другого человека занять это кресло. Сидящий в «кресле для слушания» может только слушать и резюмировать сказанное. Если этот человек потом захочет прокомментировать, он должен сначала покинуть «кресло для слушания» и занять одно из мест во внутреннем круге, где разрешено говорить.

Наполнение точек зрения и достижение взаимопонимания

1. Цель фасилитации/задача группы 

Анализ: раскрыть и объяснить точки сближения между историями; очертить сферы разногласий между ними; развивать интегрированное понимание всех историй вместе.

Смещение точки зрения:

• от нескольких независимых историй к единой, взаимосвязанной истории
• от «нас» и «их» к взаимосвязанным «мы»
• от упрощенного, фрагментированного представления о текущей реальности к сложному интегрированному представлению.

Разработка общего понимания: коллективно определить проблемы, вызовы и вопросы, которые следует решить; коллективно создавать способы их решения и движения в направлении будущего.

2. Потенциальные вызовы и трудности

Люди привыкли сосредотачиваться на содержании, передаваемом в их собственных и чужих историях, а не на процессе, с помощью которого они осмысливают эти истории. Однако важно перенести фокус на этот процесс осмысления, чтобы перевести группу от просто общения к пониманию.

Некоторые участники остаются зацикленными на требованиях или настаивают на заранее определенных решениях, прежде чем более полно понять, определить и «назвать и сформулировать» проблему. Это создает опасность того, что неправильно определенная проблема даст непродуманные решения.

Некоторые участники остаются зацикленными на прошлом, стремясь или требуя устранения прошлых обид, а другие настаивают на сосредоточении внимания на будущем. Задача состоит в том, чтобы достичь приемлемого баланса между относительным значением, которое придается прошлому и будущему, с целью построения общего понимания настоящего.

Коллективный анализ зачастую должен быть «беспорядочным» — погрязшим в сложности — прежде чем стать более четким. Это сдерживает потенциал для разочарования и утраты иллюзий в процессе диалога.

3. Полезные подсказки и стратегии

Использование метафоры путешествия с самого начала и, в качестве ориентира, в течение диалога может помочь развить у участников готовность быть терпеливыми и доверять процессу, даже когда вещи кажутся наиболее беспорядочными.

Навыки фасилитации, которые при этом становятся особенно важными:

• моделирование запроса и переосмысления (см. «Основные роли и качества фасилитатора» выше)
• признание и привлечение внимания к различиям в значении и интерпретации
• постановка вопросов, которые способствуют критическому осмыслению и помогают участникам глубже вникать в рассказы, которые начинают раскрывать основные допущения, и подвергать их тщательному изучению. Примеры вопросов:163

Вопросы для выявления основных предположений и раскрытия смысла:

• Что способствовало появлению точки зрения, которой вы сейчас придерживаетесь? Какие основные предположения можно определить в вашей точке зрения?
• Какие факты или детали вы подчеркиваете, а на каких других вы делаете меньший упор или игнорируете их, чтобы ваша точка зрения оставалась последовательной?
• Какие основные формулировки и набор категорий вы использовали для осмысления и объяснения своего опыта? Какие еще формулировки и категории вы могли бы использовать для другой истории из своего опыта?
• Как история, которую вы рассказываете о мире, сформировала ваше понимание и объяснение своего опыта другим?
• Какие события или опыт с другими являются основными в этой истории, а какие вы исключили или забыли, поскольку они не вписываются в историю?

Вопросы для фасилитации новых способов мышления:

• Какие существуют альтернативные истории или способы объяснения вашего опыта другим?
• Какие истории могли бы возникнуть, если бы вы решили включить или даже подчеркнуть те факты, события или переживания, которые не подчеркнуты в текущей истории или исключены из нее?
• Что касается ваших отношений с другими, какую историю вы больше всего хотите прожить и рассказать? Та ли это история, которую другие хотели бы иметь с вами?
• Как значение, которое вы придаете фактам, событиям и опыту, способствовало или блокировало эту желаемую историю?
• Что вы и другие должны сделать, чтобы появилась новая совместная история?

Глубже осознать собственные и чужие процессы осмысления участникам могут помочь аналитические инструменты.

Из теории и практики «Координированного управления значениями»:164

• «Эпизодический анализ» требует от рассказчика подумать, как может измениться его интерпретация события или опыта, если ее рассматривать в другой промежуток времени — год, пять лет, десять, поколение.
• «Модель ромашки» (рисунок 2.4.4) использует образ ромашки, чтобы показать, что каждый человек может рассказать свою историю с различных точек зрения, каждая из которых представлена одним лепестком ромашки.
• «Модель LUUUTT» обнаруживает различия между пережитыми историями, нерассказанными историями, услышанными историями, неизвестными историями, рассказанными историями и рассказом.

Для дальнейшего чтенияW. Barnett Pearce, «The Coordinated Management of Meaning (CMM)», в William Gudykunst, ed., Theorizing Communication and Culture (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004), стр. 35-54. Этот и другие источники доступны и указаны по ссылке: pearceassociates.com.

Для дальнейшего чтенияPeter Senge et al., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (New York: Doubleday, 1994). стр. 242-7 и 264-8, дает практические указания по использованию этих инструментов со ссылками на их теоретические источники. См. также Chris Argyris, «Teaching Smart People How to Learn» Harvard Business Review May/June 1991, в режиме онлайн hbsp.harvard.edu, репринт HBR # 91301.

Из науки о действии:165

• «Упражнение с левой колонкой»: проанализируйте избранный разговор, нарисовав линию, разделяющую лист бумаги на две колонки.  В правой колонке напишите, что на самом деле было сказано. В левой колонке напишите то, о чем вы думали, но не говорили. Это упражнение помогает людям глубже осознавать невысказанные предположения, которыми руководствуется их общение. Его можно использовать как индивидуальное упражнение для критического размышления или поделиться с другими в качестве способа углубления разговора.
• «Лестница умозаключений» (рисунок 2.4.5), где используется изображение лестницы для анализа того, как люди переходят от наблюдаемых данных (нижняя ступенька) к отбору данных на основе убеждений, дальше к интерпретации выбранных данных, вложенных в культурный и личный смысл, дальше к предположениям, основанным на добавленном смысле, дальше к представлениям о мире, которые формируют действия и возвращают в процесс, влияя на выбор данных, на которые мы обращаем внимание.

Вклады экспертов в предметной области также могут помочь участникам сформировать определенную точку зрения на истории, которые они внесли в диалог, путем введения важной информации по основным вопросам. Однако ключевым для того, чтобы делать это эффективно, является обеспечение того, чтобы были выслушаны несколько точек зрения экспертов. В частности, политические диалоги — это не только вопрос отдельных историй; они требуют, чтобы участники были должным образом проинформированы с помощью экспертной информации и анализа. Однако важно признать, что редко существует общепризнанная «экспертная» точка зрения, которая не оспаривалась бы конкурирующими точками зрения. 

Мировое кафе, Открытое пространство и Конструктивное анкетирование — это технологические инструменты, которые хорошо подходят для наполнения точек зрения. 

Полезные методы фасилитации для наполнения точек зрения и достижения взаимопонимания изложены ниже.

Интервью со сменой ролей. Участник соглашается на интервью, выполняя роль человека, придерживающегося взглядов на обсуждаемую проблему, противоположных его собственным. Затем опрашиваемый отвечает на вопросы с точки зрения этой роли. Начните с личных вопросов, которые помогают человеку более полно вжиться в роль.

Презентации со сменой ролей. Нескольких человек просят поговорить с теми, кто придерживается противоположной точки зрения, чтобы полностью узнать их позицию, а затем убедительно представить ее остальной группе, говоря от первого лица, будто это их собственная точка зрения.

Оформление выбора и обдумывание

1. Цель фасилитации/задача группы

Перейдите от анализа и понимания точек зрения к рассмотрению практических последствий — выбора и действий, которые должны вытекать из того, что узнала диалоговая группа. Часто этот шаг имеет целью принять официальное решение или заключить соглашение. Однако даже в диалогах, предназначенных просто для «исследования», группа должна работать над достижением согласия относительно того, что ее участники проявили вместе, и рассмотреть последствия для последующих шагов.

«Дать название и сформировать»: укажите проблему или вопрос, который нужно решить способом, отражающим различные точки зрения, договоренности и разногласия в группе.

Выложите варианты на стол: сформулируйте выбор в качестве альтернативных путей для движения вперед, четко выражая основные ценности, формирующие каждый выбор.

Обдумайте в форме диалога: тщательно оцените каждый выбор, подробно рассмотрев основные предположения и ценности, а также его потенциальные преимущества и потери для каждой группы и в целом.

 См. Определение диалога как особого вида процесса, гл. 1.3.

2. Потенциальные вызовы или трудности

Кажется, что ощущение срочности решения насущной проблемы или кризиса мешает рассматривать варианты долгосрочных решений.

Участники возвращаются к исходным требованиям или позициям, с которыми они вступили в диалог, и не выражают нового понимания, достигнутого в процессе.

На этом этапе новые участники присоединяются к процессу с предложениями, которые не отражают достижений в группе — например, когда участвующая организация решает направить на мероприятие нового представителя.

Предложения оформляются чрезмерно экспертным или техническим языком, недоступным для неспециалистов и широкого круга, на который влияет предложение. Это ограничивает их участие в распознавании и вынесении суждений относительно компромиссов и вопросов ценностей, которые поставлены на кон в каждом из рассмотренных вариантов выбора.

Группы, представленные участниками диалога, реагируют на предложенный выбор таким способом, который не отражает более широкого и сложного понимания, достигнутого в рамках диалога.

Возникающие возможности включают в себя или привлекают другие заинтересованные стороны, которые отсутствуют в процессе — например, выбор, касающийся законодательства, когда соответствующие органы не вовлечены.

Группа принимает решение о необходимости привлекать граждан непосредственно к процессу обсуждения.

3. Полезные подсказки и стратегии

Когда насущную проблему нужно решить срочно, это помогает четко определиться относительно временных рамок (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных), связанных с различными выборами, и касательно влияния дефицита времени на обсуждение. Это позволяет принять краткосрочное «исправление», при этом понимая, что глубокие корни проблемы были также учтены.

Фасилитаторы должны выбрать, как обращаться с предложениями или «решениями», внесенными участниками в процесс, с самого начала:

• Пригласить их представить эти идеи как часть обмена и наполнения точек зрения.
• Настоять на том, чтобы люди воздерживались от вынесения «решений» до этапа обсуждения, когда группа в целом сформулирует проблему или вопрос и начнет обдумывать варианты. Этот выбор требует осведомленности группы и принятия общего процесса, для чего может быть полезно обсуждение с использованием метафоры путешествия.

Вызов со стороны новых участников, которые включаются на позднем этапе диалога, требует четких базовых правил, согласованных в начале процесса (см. «Базовые правила» выше). Также важно поддерживать связь с участниками в перерывах между мероприятиями. Если какая-то группа вынуждена направить нового представителя, можно заранее его подготовить или договориться о том, как он может участвовать, если он не подготовлен (см. «Мероприятия в промежутках диалога» ниже).

Избегайте монополизации мероприятия по обсуждению экспертами, обеспечивая в диалоговой группе наличие критической массы неспециалистов, и формируя диалог обсуждения как разговор о ценностях и компромиссах. Цитируя Тома Этли, автора The Tao of Democracy: «keep the experts on tap, not on top» (держите экспертов наготове, а не над всеми).166

Негативные реакции сторонников на варианты или предложения, выработанные на этом этапе, как правило, отражают разрыв в общении между участниками и группами, которые они представляют. Коммуникационная стратегия в процессе диалога должна предусмотреть эту проблему и максимально предотвратить ее, поддерживая общение участников в промежутках между мероприятиями. Это можно сделать с помощью протоколов или кратких изложений событий, которые выходят за рамки отчетности о договоренностях или разногласиях, и которые охватывают некоторые мысли о разных точках зрения и предположениях, которые их наполняют. Инструменты мониторинга, фиксирующие размышления участников в конце событий, могут обеспечить материал для такой коммуникации. 

 В рамках самого мероприятия диалоговая группа может подумать о том, как описать или смоделировать новое понимание и новые отношения в коммуникации в промежутках между мероприятиями.

См. гл. 2.5.

Когда возникают варианты политики, требующие взаимодействия с заинтересованными сторонами, не принимающими участия в диалоге, или когда становится ясно, что желательно привлечь более широкую общественность к процессу обсуждения, доступны различные процессы для расширения разговора, такие как учебные кружки и совещательное голосование.

См. рисунок 2.4.6.

Шаблон методического пособия Форумов по национальным вопросам (NIF) — полезный инструмент для структурирования совещательного диалога и фиксации в одном документе альтернативных предложений с анализом соответствующих компромиссов.

Методические пособия помогают людям понять, что предложения, которые они имели изначально, являются просто разными вариантами, и на сложные проблемы, которых обычно касаются процессы диалога, нет простых ответов.

Для дальнейшего чтенияСм. David Mathews and Noëlle McAfee, Making Choices Together: The Power of Public Deliberation (2003), доступно со многими другими ресурсами, предоставленными Институтом форумов по национальным вопросам по ссылке: nifi.org.

Принятие решения

1. Цель фасилитации/задача группы

Договоритесь как группа о том, какие действия будут вытекать из диалога, например:

• согласие политических субъектов соблюдать конкретные избирательные правила; или обязательное миротворческое соглашение между сторонами, которые раньше конфликтовали
• договоренность о повестке дня изменений (политических, экономических, социальных), предусматривающей конкретные дальнейшие действия участников диалога
• договоренность продолжать диалог, как он есть, или расширить его
• договоренность о распространении уроков диалога как можно шире в обществе.

Сформируйте договоренность таким образом, чтобы дать участникам чувство общей собственности и обязательства ее выполнять. 

2. Потенциальные вызовы или трудности

Движение к принятию решения приводит к тому, что изначальное отсутствие доверия или чувство поляризации у участников появляется снова, что повышает перспективу патовой ситуации или провала в процессе.

Разногласия в группе угрожают возможности достижения консенсуса. Представляется, что некоторые участники подрывают процесс или манипулируют им, например:

• Представитель лица, принимающего решение, говорит, что он не уполномочен принимать определенное решение — это воспринимается как сильный ход в игре в последнюю минуту.
• Группа пытается воспользоваться прогрессом, достигнутым в процессе, чтобы представить новый комплекс вопросов на завершающем этапе — снова «троянский конь».
• Некоторым участникам нужно гораздо больше времени, чем другим, чтобы проконсультироваться или убедить своих сторонников, что создает конфликт ожиданий в течение времени, выделенного для завершения процесса принятия решений.

Отсутствие поддержки со стороны приверженцев задерживает или угрожает решению, которое приняла группа; сторонники не участвуют или не чувствуют себя представленными в итоге, и грозят невыполнением решений, принятых их «представителями».

Группа принимает решение, превышающее ее полномочия и юрисдикцию — например, призывая к принятию нового закона, когда представители правительства отсутствуют.

3. Полезные подсказки и стратегии  

Во избежание провала на этом критическом этапе особенно важно поддерживать чувство безопасности и доверия, которое выстроилось в диалоговой группе. Важные шаги включают в себя:

• тщательное формулирование решения и процесса принятия решения, чтобы избежать создания ситуации, которая выглядит как сценарий «выигрыш-проигрыш»
• жесткое введение коллективного соблюдения базовых правил
• договоренность о конкретных базовых правилах для принятия решений, например, путем консенсуса, большинством голосов, только формулировка рекомендаций и представление внешнему органу, принимающему решения
• осторожное управление общением со средствами массовой информации, особенно если есть ощущение общественного ожидания относительно того, какая договоренность появится.

Чтобы сохранить возможность достижения консенсуса в условиях разногласий, поддерживайте дух диалога, изучая суть разногласий. Это можно сделать, например, используя метод 4-3-2-1, общий инструмент содействия, с помощью которого участников просят ранжировать свои ответы на соответствующее предложение следующим образом:

• 4. Я согласен с предложением или решением.
• 3. Я в общем согласен, но хочу, чтобы некоторые вещи были разъяснены или изменены, прежде чем я полностью их поддержу.
• 2. Я еще не готов принять предложение, поскольку я его не полностью понимаю или нуждаюсь в дополнительной информации.
• 1. Я не согласен по следующим причинам...

Группа использует полученные данные, чтобы исследовать природу и масштабы расхождений и сосредоточиться на том, что можно сделать для их разрешения.

Кроме того, поднимите вопрос о том, нужен ли полный консенсус по каждому пункту. Может быть достаточно сделать заявление о том, где есть согласие, и признать оставшиеся разногласия.

Когда действия кажутся намеренно предназначенными для остановки или манипулирования процессом принятия решений, это помогает избежать их негативного обозначения и выяснить их причины — иногда понятные и легитимные. Однако следует признать, что участие в процессе диалога по своей сути является добровольным, как и соблюдение базовых правил или других договоренностей. Повторное подтверждение и усиление начальных базовых правил может помочь предотвратить такие действия, или в конце концов может возникнуть необходимость противостоять определенному поведению непосредственно.

Ряд шагов может помочь избежать разрывов между достижениями в группе диалога и представителями сторонников, например:

См. Управление коммуникацией и информацией, гл. 2.4.

• коммуникационная стратегия, которая поддерживает участников в представлении процесса диалога тем, кто не принимал в нем участия
• тщательный мониторинг контекста и внимание к информационному потоку между мероприятиями, который может помочь определить, не отстает ли прогресс в группе от позиций групп сторонников вне диалога.

Чтобы помочь группе избежать превышения своих полномочий, фасилитатор и команда проекта должны следить за изменениями в направлении или объеме диалога, которые могут потребовать привлечения других участников к разговору или пересмотра группой своих первоначальных договоренностей относительно целей и содержания.

Внедрение и принятие мер

1. Цель фасилитации/задача группы

• Согласованные действия, отражающие решения, принятые в процессе
• Внимание к поддержке конструктивной динамики отношений
• Постоянное общение и обмен информацией на этапе внедрения
• Эффективное, инициативное управление возникающими проблемами, чтобы не допустить повторного возникновения недоверия.

2. Потенциальные вызовы и трудности

Дизайн процесса не предвидел и не планировал этого этапа в полной мере, и кое-кто считал, что процесс будет закончен, как только будут приняты решения.

Участники не могут двигаться дальше или поддерживать изменения, по которым они взяли на себя обязательства, из-за проблем после возвращения к своим институтам или группам сторонников, например:

• институциональная / групповая инерция или сопротивление слишком сильны, и поэтому участник теряет обязательства или покидает свою институцию 
• люди просто перегружены обязательствами и застревают в рутинной деятельности.

Мероприятия и изменения на этапе внедрения угрожают подорвать доверие, сплоченность и преданность группы, например

• проблемы или задержки в реализации создают представление о невыполнении договоренностей и отсутствии доброй воли
• недоразумения относительно характера договоренностей возникают по мере их реализации
• недостаточная ясность индикаторов успеха создает неоднозначность и вызывает ощущение несоответствия
• одна из сторон действительно отказывается от договоренностей.

Внешние факторы в процессе диалога ограничивают перспективу реализации договоренностей или мешают потенциалу видимого влияния и угрожают вызвать разочарование, например:

• Изменения, наработанные группой, предусматривают широкие изменения на уровне общества.
• Влияние на официальные структуры и политику является минимальным.
• Когда государственная поддержка важна, происходит переход власти к новому правительству, которое не чувствует себя обязанным выполнять соглашения, заключенные предыдущим правительством.
• Новый кризис обретает первостепенное значение, отвлекает внимание от дальнейшего диалога или заставляет стороны вновь возвращаться к дисфункциональным отношениям.

3. Полезные подсказки и стратегии

Планирование действий, происходящее в результате диалога, начинается с начального дизайна процесса, например:

• С самого начала проводите отождествление и связь с другими процессами или организациями, которые работают над изменениями.
• Планируйте, чтобы диалоговая группа уделяла значительное внимание разработке стратегии реализации своих решений, а также планировала обеспечение ресурсами для поддержки организованных усилий по внедрению.

См. блок 2.3.1, Таблица процесса разработки, гл. 2.3.

Как помочь участникам справиться с проблемами возврата к процессу:

• Структурируйте стратегию коммуникации между мероприятиями, чтобы оказывать поддержку участникам по мере развертывания процесса (см. «Коммуникационная и информационная стратегия» в главе «В промежутках между мероприятиями диалога» ниже).
• На заключительном заседании группы предложите людям предусмотреть и обсудить, с чем они столкнутся по возвращении, как способ признания проблемы и формирование понимания того, что это закономерная часть процесса.
• Участники должны оставить у фасилитатора и команды проекта открытки, адресованные самим себе, которые можно разослать после согласованного периода в качестве напоминания о своих обязательствах.

Чтобы избежать провалов из-за проблем или задержки внедрения, важно, чтобы группа была инициативной и обсуждала в рамках процесса принятия решений:

• типы причин, которые могут повлечь за собой возникновение таких проблем, как отсутствие финансирования, изменение контекста, ограничения по срокам или сопротивление ключевых сторон
• процедуры решения этих проблем, когда они возникают в будущем, включая изучение их причин, прежде чем сделать вывод, что люди отказываются от договоренностей. Например, договориться о системе проверки и интерпретации информации; сделать телефонный звонок или какой-то контакт, который сохраняет социальный капитал, развившийся в диалоге
• как бы выглядел успех? Чем конкретнее группа может относиться к этому определению, тем легче будет поддерживать взаимное доверие и уверенность в процессе.

Иногда приходится сталкиваться с тем, что сторона диалога действовала недобросовестно или отказалась от договоренностей. Тогда для других может быть важно развивать отношения, которые они сформировали, оставаться на связи и продолжать работать для изменения. Оставаться на связи в качестве социальной сети и использовать этот капитал отношений может быть эффективным способом использования морального авторитета, необходимого для привлечения других к ответственности.

Бороться с разочарованием и отчаянием, вызванными сопротивлением внешних факторов, может быть проще, если процесс диалога оформлен как часть долговременной стратегии, признающей комплексность и сложность значительных социальных изменений. Некоторыми элементами этой стратегии могут быть:

• создание альянсов с другими процессами и группами для содействия широкой повестке дня изменений и «культуре диалога». Например, Third Side Network (thirdside.org) предоставляет ресурсы, поддерживающие работу тех, кто создает альянсы для содействия диалоговым путям решения общественных проблем
• использование прессы и других средств массовой информации для позиционирования диалога в общественном мнении и для продвижения повестки дня диалога в качестве публичной повестки дня
• распространение диалога на других участников
• поддержка отношений, созданных в процессе диалога. Они создают основу для сети единомышленников, которые могут неформально способствовать программе изменений и поддерживать ее жизнеспособность, даже в периоды неблагоприятного контекста.

Выполнение договоренностей, заключенных в диалоге«Мой собственный опыт показывает, что существует группа людей, где каждый способен действовать в своей сфере, и в результате диалога они действуют отдельно, но с общим видением».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

В промежутках между мероприятиями диалога

Структура процесса диалога, проиллюстрированная в конце главы 2.3, указывает на два основных канала работы, происходящей между мероприятиями диалога:

• канал коммуникации и управления информацией, связывающий мероприятия
• канал оценки, предоставляющий базу для мониторинга, обучения и адаптации, которые должны происходить постоянно по мере развертывания процесса.

Коммуникация и управление информацией

Как следует из нашего подробного описания процесса диалога, уровень поддержки, предоставляемой участникам диалога и их группам сторонников в промежутках между мероприятиями, играет решающую роль в предотвращении или смягчении многих проблем, которые могут возникнуть в рамках мероприятий, особенно на последних стадиях обсуждения и принятия решений. Это предполагает поддержание контактов с людьми, привлечение их к решению вопросов и поддержку соблюдения ими курса. Как отметил руководитель проекта многостороннего диалога в Гватемале, «Вы не можете удовлетвориться тем, что будете ждать и увидите, придут ли люди на следующий семинар, вам придется звонить им между семинарами, чтобы спросить, как идут дела, как дела их партий, или нужно ли им что-нибудь и т. д.»167

Рисунок 2.4.7 иллюстрирует коммуникацию в промежутках между мероприятиями. Она предусматривает, что этот питающий поток общения должен делать нечто большее, чем просто привлекать участников, поддерживая их приверженность этому процессу, как указано выше руководителем проекта. Коммуникация в промежутках между мероприятиями также должна поддерживать участников в привлечении групп, которые они представляют. Действительно, команде проекта и фасилитаторам следует обеспечить, чтобы «представительство» действовало двумя способами.

Участники диалога остаются на связи со своими референтными группами заинтересованных сторон, чтобы иметь возможность адекватно и надлежащим образом представлять позиции своих «составляющих» в процессе диалога.

Участники диалога представляют процесс диалога своим группам сторонников таким образом, чтобы привлекать группы заинтересованных сторон, с целью поддержки понимания или договоренности, которые должны стать следствием.

Планирование этого критического потока коммуникации должно начинаться на этапе дизайна, однако его осуществление является одним из важнейших аспектов реализации. В значительной степени от этого зависит общий успех процесса.

Постоянная оценка

Глава 2.5 касается вопросов мониторинга и оценки процесса в целом. Однако некоторые инструменты применяются специально к определенным мероприятиям и предназначены для постоянной оценки и совершенствования дизайна и фасилитации мероприятий. Сюда входят обзоры конкретных мероприятий, опросы участников в промежутках между мероприятиями для глубоких размышлений и мониторинг более широкого контекста, в котором происходит процесс.

Подведение итогов

Отдельные мероприятия можно рассматривать различными способами: как часть группового обсуждения в конце мероприятия; в анкете участника непосредственно после мероприятия; или как часть процесса обдумывания фасилитатора и команды проекта. В качестве основы для этой деятельности мы предлагаем «треугольник удовлетворения», предложенный в главе 2.3, где учтены психологические, содержательные и процессуальные вопросы в качестве критических измерений, которые должны быть исследованы. Некоторые вопросы могут помочь направить эти размышления:

Содержательная сторона

• Какие вопросы обсуждались?
• Какого прогресса мы достигли?
• Чему мы научились или чего достигли?
• Какие вопросы возникли?
• Достигли ли мы или изменили наши цели?

Сторона процесса 

• Каковы ваши ощущения относительно процесса?
• Учли ли мы все точки зрения?
• С какими трудностями или препятствиями мы сталкивались?
• Какие стратегии были наиболее полезными для их преодоления?

Психологическая сторона 

• Чувствуете ли вы, что вас услышали и поняли?
• Полностью ли вы выразили свои точки зрения и идеи?
• Смогли ли вы понять других?
• Чувствовали ли вы уважение к себе?

Интервью

Цель интервью — глубже исследовать, как участники переживают процесс. Если кто-то отказался от участия в нем, мы хотим понять, почему. Мы также хотим знать, почему остальные остаются приверженными ему — что работает хорошо, что мы должны усовершенствовать или продолжить? Интервью также могут предоставить полезную информацию о вызовах или трудностях, с которыми сталкиваются участники как в процессе диалога, так и вне его, со своими сторонниками или институциями. Какие внешние силы формируют их опыт и могут повлиять на процесс и его результаты?

Обновление контекста

Команда совместной разработки (организаторы, фасилитаторы и т. д.) осуществляет мониторинг тех событий в процессе и вне его, которые могут повлиять на отношения с заинтересованными сторонами и сам продолжающийся процесс. Команда должна учитывать необходимость безопасности, достаточной прозрачности для формирования доверия и проблемы координации различных значений, приписываемых этим событиям. Задача членов команды — объяснить эти события и помочь группе в переговорах или управлении влиянием, которое они могут оказать на процесс. Несколько наводящих вопросов:

• О каких событиях сообщалось? Кто участвовал?
• Как другие заинтересованные стороны могут воспринимать и «осмысливать» эту ситуацию и какие трудности это может вызвать?
• Какое влияние это может иметь на заинтересованные стороны и процесс?

Обучение и адаптация

Мониторинг прогресса«Важно отметить, что вопросы, поднимаемые в этих компонентах оценки, являются вопросами, которые опытные модераторы уже интуитивно задавали бы себе в перерывах между встречами. Таким образом, целью создания системы мониторинга является стандартизация поставленных вопросов и обеспечение того, чтобы ответы были получены для дальнейшего использования диалоговой группой и оказания помощи будущим модераторам в подобных условиях».См. источники этих материалов в разделе «Мудрость из практики — источники» (стр. 245).

 Пожалуй, самыми важными действиями между мероприятиями являются оценка и реагирование на информацию, собранную при подведении итогов, а также опрос участников диалога и других лиц. Команда проекта должна оценить контекст, в котором происходит процесс диалога, определить, какие аспекты разработки процесса работают (или не работают) хорошо и соответственно их скорректировать. Все эти меры можно считать частью мониторинга и оценки — предмета главы 2.5, но на практике они являются неотъемлемой и важной частью реализации.