UA RU
2.3.
Розробка процесу діалогу

У цій главі читач покроково проходить крізь етап розробки. Тут розглядається, хто повинен брати участь у розробці, завдання, які потрібно виконати, і вибір, який слід зробити. Колективний досвід інституційного співтовариства надає конкретні ілюстрації, які можуть допомогти сформувати цей вибір.

Базові критерії розробки

Процеси діалогу бувають різних форм і масштабів. Жоден окремий проект процесу не буде правильним за будь-яких різних обставин. Навпаки, існує ціла низка інструментів процесу на вибір, залежно від культурного та політичного контексту кожного випадку. Оцінка, проведена на етапі дослідження, надасть інформацію, яка допоможе здійснити такий вибір. Як і на етапі дослідження, прийняття діалогового підходу для розробки та залучення інших призведе до збільшення ймовірності позитивного результату як за рахунок розширення інформаційної бази, так і завдяки створенню почуття відповідальності серед ключових груп зацікавлених сторін.

У процесі розробки також важливо зберегти збалансовану увагу на трьох найважливіших аспектах ініціативи діалогу, які визначатимуть її успіх — людях, проблемі та процесі. На рисунку 2.3.1 представлено «трикутник задоволення», розроблений Крістофером Муром з CDR Associates, щоб проілюструвати цей момент.119 Трикутник Мура — це інструмент для аналізу конфліктів, який розрізняє різні інтереси людей за типами ситуацій, для вирішення яких створюються діалоги. Це може допомогти практикам не забувати про характеристики якісної розробки.

Рисунок 2.3.1 Трикутник задоволення
Джерело: CDR Associates, Boulder, Colorado, з їхнього люб’язного дозволу.

Хороший дизайн враховує все викладене нижче:

Психологічні питання. Люди, які беруть участь у процесі діалогу — як спонсори, організатори, учасники та зацікавлені спостерігачі — мають емоційний або психологічний інтерес у тому, щоб почуватися визнаними, поважаними та почутими. Процес розробки визначає, хто має бути залученим, і залученим таким чином, щоб відповідати психологічним потребам учасників.

Змістовні питання. Проблема, яку потрібно вирішити, є основною для змісту або мети ініціативи діалогу. Дизайн повинен чітко визначити мету та пояснити обсяг питань, що обговорюються, щоб задовольнити зацікавленість учасників у забезпеченні результатів з основних питань.

Процедурні питання. Спосіб розгортання процесу допомагає визначити, чи сприймають люди діалог як легітимний, чесний та вартий уваги. Тому процедурні питання необхідно ретельно враховувати в процесі розробки.

Незалежно від контексту, успіх ініціативи діалогу значною мірою залежатиме від того, наскільки її розробка та реалізація задовольняють усі ці інтереси разом. Якщо адекватно не забезпечити одну зі сторін трикутника в конструкції, це може підірвати шанси на успіх загального процесу.

Як діяти далі: Створення команди проекту

Оцінка, проведена на етапі дослідження, повинна забезпечити хороше розуміння зацікавлених сторін, яких варто залучити, а також обсяг питань, характер взаємозв’язків, потенційні ресурси, які слід використовувати, тощо. Розуміння політичного та культурного контексту, глибоке знання основних питань, що підлягають вирішенню, та експертні знання технічного процесу — все це необхідно для забезпечення критеріїв успішності Трикутника задоволення. Простіше побудувати успішний процес діалогу, якщо практик може забезпечити наявність певних знань та досвіду для формування проекту та доведення ініціативи до кінця.

Однак не завжди можливо зібрати нову команду для конкретної ініціативи. Часто ініціатива має здійснюватися з командою, яка вже існує, незалежно від того, чи включає вона всі необхідні знання чи навички. За таких обставин наші рекомендації щодо створення команди містять ідеї щодо того, на що слід звернути увагу людям, які не входять до формальної команди, і які можуть бути готові надати допомогу та підтримку.

Профіль Команди управління проектом

Хоча управлінська команда відповідає за формальні аспекти реалізації, вона також повинна бути чутливою до людського виміру діалогу та постійно служити центром внутрішнього та зовнішнього спілкування. У міру розгортання діалогу управлінській команді доведеться мати справу з такими речами, як бюджет, графіки та логістика, одночасно з побоюваннями та очікуваннями людей від діалогу. Для того, щоб ефективно виконувати свою роль, команда має бути:


Якості, необхідні для ефективного лідерства в діалогових ініціативах• Лідерство вимагає технічних навичок, політичного розуміння та здатності переконувати людей.• Лідер повинен вміти постійно вдосконалювати своє розуміння контексту, оскільки зміни в контексті впливають на сам процес.• Лідер повинен бути невтомним у лобіюванні та кон’юнктурним у мобілізації ресурсів, і тут теж важливе політичне чуття.• Лідер повинен усвідомлювати ризики та протистояти їм, а не відмовлятися від мети на півдорозі.Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Загальні компоненти командного управління проектом:

Дорадча рада або координаційний комітет. Це група вищих осіб, яка надає стратегічну оцінку та керівництво, і яка контролює проект по мірі його розгортання.

Менеджер проекту або технічний секретар. Ці особи відповідають за виконання рішень, прийнятих дорадчою радою. У деяких ситуаціях може бути бажаним, щоб вони працювали над проектом у режимі повної зайнятості. Сфера їхньої відповідальності на стадії розробки включає:

Організатор або ініціативна група. У розділі про процес скликання діалогу ми розглядаємо різні аспекти скликання, включаючи бажані характеристики організаторів.

Див. Процес скликання, гл. 2.3.

Членам команди управління процесом не обов’язково мати офіційні повноваження для прийняття рішень, але через свою позицію та вирішальну роль в ініціативі діалогу вони повинні брати участь у її формуванні.

Експерт/фасилітатор процесу. Якщо практик ще не почав працювати з експертом процесу, це момент, коли це стає необхідністю. Окрім надання технічного внеску в розробку процесу, ця особа, швидше за все, буде дедалі більше переходити до лідерської ролі, коли з’являється проект, і ініціатива діалогу переходить до фази впровадження. Нижче подано огляд кваліфікації експерта процесу:

У списку кваліфікацій експертів процесу ми пропонуємо спробувати знайти когось, хто обізнаний у різноманітних інструментах процесу. Це може бути дещо складно, оскільки багато експертів процесу спеціалізуються на одному підході або методі.

Якими б не були використані технологічні інструменти, важливо, щоб вони були адаптовані до конкретного контексту.

Якщо цей інструмент не підходить для контексту або мети діалогу, діалог може не досягти своїх цілей. Додаток 2 містить огляд інструментів процесу діалогу та їх застосувань. Ця інформація може допомогти практику знайти експерта процесу, який, імовірно, відповідає потребам конкретної ініціативи діалогу.

У списку кваліфікацій ми також наголошуємо на таких характеристиках, як політична інтуїція, культурна чутливість, підхід співпраці та готовність адаптуватися. Це пояснюється тим, що незалежно від того, які інструменти процесу будуть використовуватися, важливо, щоб вони були адаптовані до конкретного контексту.

Див. таблицю 2.4.2, Варіанти процесу діалогу, гл. 2.4 та додаток 2.

Принцип спільної розробки

Як і дослідження, роботу над розробкою процесу діалогу найкраще розглядати як невід’ємну частину цього процесу, а не як щось попереднє та окреме. Метою практика є розробка діалогу таким чином, щоб сформувати почуття відповідальності серед ключових сторін, залучаючи їх до формування процесу діалогу. Це принцип спільної розробки. Проведений таким чином, етап розробки є вирішальним кроком у налагодженні діалогу.

Основні внески до належної розробки включають:


Спільна розробка — прикладДля виконання ключового завдання з визначення та встановлення пріоритетності питань, що підлягають вирішенню, Фонд Кеттерінга часто проводить «Діалоги надання імен та рамок». Наприклад, в Аргентині одна група протягом дня записувала на трьох великих дошках списки проблем, пов’язаних з голодом. Потім вони звели все до чотирьох великих питань і дали їм назви — це була потужна вправа.Див. джерела цих матеріалів у  розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Існують різні способи спільної розробки, наприклад:

Переваги спільної розробки. У багатьох випадках може здатися, що нагальність ситуації виключає залучення широкого кола учасників до розробки процесу діалогу. Однак якщо процес розробляється та впроваджується в односторонньому порядку, існує значний ризик невдоволення ним — наприклад, через відсутність почуття власності серед ключових прихильників або через те, що сама розробка недостатньо продумана внаслідок обмежених внесків. На відміну від цього, спільна розробка має значні переваги:

Процес спільної розробки, підкріплений підготовчим тренінгом, може ще більше посилити всі ці переваги. Тренінгові заняття можуть підвищити обізнаність щодо таких питань, як принципи діалогу та діалоговий підхід. Учасники діалогу, як правило, зосереджують увагу головним чином на проблемах. Підвищення їхньої обізнаності щодо ролі процесу з одночасним їх залученням до розробки діалогу може допомогти розвинути потенціал, який може мати вирішальне значення для безпосереднього успіху ініціативи діалогу та досягнення довгострокових цілей заради суспільних змін.

Елементи: Рішення, які мають бути прийняті

Для досягнення мети задоволення у вимірі процесу нерідко спочатку обговорюється сам процес. Розробка процесів повинна мати своїм результатом якийсь документ, щоб забезпечити моніторинг та оцінку в процесі діалогу. Для зміцнення довіри до процесу це може бути офіційний документ, такий як «концепція» або «пропозиція процесу», у якому сторони беруть участь та щодо якого вони домовляються. Або, залежно від ситуації, це може бути довідковий документ як керівництво для технічної групи, тоді як сторонам діалогу сподобається більш неофіційна домовленість про характер процесу.

Цей контрольний список розробки пропонує ключові елементи, які слід врахувати та узгодити на певному рівні. Така угода може бути важливою з різних причин:


Про управління очікуваннями«При формуванні цілей ті, хто просуває та веде ініціативи діалогу, іноді опиняються у створеній власноруч пастці: піднявши очікування людей до, можливо, дещо нереальних висот, ставлячи амбітні цілі в пропозиції проекту, щоб переконати донорів та стимулювати інтерес тих учасників, яких вони хочуть залучити до діалогу...«Команда проекту, яка стимулює, сприяє та керує процесом діалогу, несе головну відповідальність за управління очікуваннями. Більша чіткість і реалістичність цілей, а також перегляд заявлених цілей у міру розгортання процесу можуть допомогти запобігти ситуації, коли хтось виставляє [процес діалогу] як «провал», [незважаючи на його значущі досягнення. Активне та регулярне залучення різних зацікавлених сторін до діалогу, включаючи донорів, які його фінансують, для обговорення та перегляду очікувань від процесу є найкращим способом уникнути серйозних «розчарувань» і, можливо, жорстких та «несправедливих» суджень наприкінці проекту.»Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Визначення цілей

У найширшому розумінні мета ініціативи діалогу виникає із соціальних викликів, потребу вирішення яких відчувають люди, як це розглядалося в главі 1.2. На практиці часто доводиться визначати цілі більш вузько, зосереджуючись на конкретних питаннях або контексті проблем. Визначення мети, що охоплює роль, яку має відігравати діалог у досягненні цієї мети, є важливим кроком до набуття повноважень для цього процесу. Ретельне вирішення завдання дефініції — це спосіб відповісти на три основні виклики процесу:120

Конраад Ван Брабант з Interpeace рекомендує три окремі кроки у визначенні цілей: якомога конкретніше зазначення завдань результату; уточнення цілей процесу; та розгляд цілей стосовно контексту та того, як він може розвиватися в міру просування ініціативи.121

Цілі результату


Позиціонування діалогу в соціально-політичному «просторі»Де тоді буде «позиціонуватися» команда проекту та процес діалогу? Мета полягає у забезпеченні платформ та мостів для (конструктивного) спілкування між суб’єктами суспільства — з метою здійснення або сприяння певним (позитивним) перетворенням у цьому суспільстві. Це вимагатиме, щоб ми позиціонувалися у «просторі», де всі ключові учасники почуватимуться комфортно, беручи участь у діалозі.Цей «простір» є соціально-політичним (тобто як «політично неупереджений» гравець на загальній арені), але може бути і географічним (наприклад, певні учасники почуватимуться некомфортно, якщо цей простір створено лише у столиці, і тому вони не спроможні брати участь або вирішили не брати участі). Тут можливо багато варіантів: процес діалогу може, наприклад, обмежитися «політичними спільнотами», або «низовим рівнем», або прагнути до побудови мостів між ними. Він може прагнути об’єднати уряд та громадянське суспільство, але, можливо, не приватний сектор. Він може повністю залучати суб’єктів міжнародної допомоги або переважно «національних» суб’єктів. Він може зосередитися на важливих, але більшою мірою місцевих темах, або націлитися вище та взяти на себе більші виклики на національному рівні.Все це важливі стратегічні рішення, які приймаються на початковій стадії розробки і які матимуть важливий вплив на процес діалогу та ймовірність того, що він дасть певні «результати». Документування цих початкових рішень, разом з аргументами, що переважали на той час, дає корисне посилання для подальших періодичних оглядів та для подальшої оцінки.Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Визначення цілей результату включає передбачення конкретного впливу, який матиме процес діалогу. Як випливає із визначень мети діалогових ініціатив у додатку 1, ці цілі часто досить широкі. Для забезпечення чітких напрямів у розробці процесу, можливо, буде необхідно якомога точніше та конкретніше пояснити значення таких широких визначень. Наприклад, може бути корисно описати, які конкретні зміни були б очевидними, якби цілі було досягнуто. Вони можуть включати деякі цілком відчутні результати, такі як конкретна угода, законодавчий акт чи політика. Або це можуть бути нематеріальні зміни, такі як розширення потенціалу або більш глибоке розуміння відмінностей. У цьому випадку може знадобитися вказати деякі конкретні індикатори того, що ці зміни відбулися, наприклад, більша кількість людей, які вживають заходів або виконують керівну роль, або посилення співпраці між групами, які раніше не могли співпрацювати.

У праці Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners, Мері Андерсон та Лара Олсон пропонують систему, яка може бути корисною при встановленні цілей. У ній розрізняються два рівні впливу: індивідуальний/особистий та соціально-політичний.122 Впливу на індивідуальному/особистому рівні недостатньо для досягнення цілей, визначених у додатку 1. Він повинен перетворитися на вплив на соціально-політичному рівні. Ось чотири способи, як це може статися, проілюстровані прикладами з трьох кейсів, представлених у частині 3 Посібника.

Конкретні дії. Коли учасники діалогу вчиняють дії у своїй професійній чи політичній якості, що відображають зміни в їхньому розумінні, спричинені процесом діалогу. Наприклад, у Непалі представники та лідери політичних партій та громадянського суспільства, які брали участь у Діалозі про конституційний процес, змогли зрештою сформувати «мінімальну спільну позицію».

Впровадження ідей в офіційні структури або політичні переговори. Коли ідеї та формулювання, що розробляються в процесі діалогу, переносяться у формальні процеси та офіційні структури. Цей результат ілюструється чотирма домовленостями, які було укладено в результаті діалогу, що проводився OAS/PROPAZ в Уеуетенанго, Гватемала: про мирне співіснування, зміцнення муніципальних установ, вирішення проблем персональної документації та муніципальних проваджень, та розслідування справ щодо зниклих осіб.

Зміни громадської думки. Коли клімат громадської думки та дискурсу змінюється, щоб наблизитись до моделі, встановленої у процесі діалогу. Наприклад, у Мавританії, після двох невдалих спроб державного перевороту, понад 400 місцевих та національних лідерів взяли участь в обговоренні потреб країни щодо Цілей розвитку тисячоліття. Це створило атмосферу громадської думки, в якій уряд відчував себе змушеним пом’якшити свою реакцію на опозицію та взяти на себе зобов’язання щодо проектів правової реформи та гуманітарного розвитку.

Зростання вимог прихильників. Коли діалоги мобілізують велику кількість людей, щоб висловити вимоги до змін, що ускладнює політикам їх ігнорування. Наприклад, після Діалогів про конституційний процес, непальське громадянське суспільство почало «відкрито дискутувати, навіть кидаючи виклик ролі монархії, [та] стало більш упевненим у собі й голосніше озвучувати оцінку першопричин політичної та конституційної кризи, вимагаючи при цьому політичних переговорів з маоїстами та скликання Установчих зборів».

Цілі процесу

Корисно розрізняти два типи цілей процесу: початкові цілі та проміжні цілі процесу.123 Початкові цілі встановлюють критерії для запуску процесу діалогу на міцному підґрунті. Вони можуть включати:

У багатьох ініціативах діалогу проміжні цілі процесу також можуть стати важливою частиною проекту. «Точний характер проміжних цілей процесу дуже залежить від конкретного контексту», — говорить Конраад Ван Брабант. Дійсно, деякі з них можуть «виникнути досить несподівано в процесі діалогу, який [буде] здійснюватися з тактичних міркувань». Наприклад, урядове рішення створити комісію для вивчення основного питання діалогу може створити «вікно можливостей» для команди діалогового процесу та учасників, щоб долучитися до цієї ініціативи.124

Однак інші проміжні цілі, можливо, доведеться вказати з самого початку. Це особливо стосується ситуацій, коли групи зацікавлених сторін просто не готові до діалогу між собою. Між групами може існувати надзвичайна поляризація або фрагментація всередині них. Або ж може бути якась попередня підготовка як частина програми «вирівнювання умов» у рамках діалогових ініціатив, що об’єднає групи, які мають значні відмінності у владі, статусі чи доступі до інформації. На основі досвіду роботи з діалогами в Латинській Америці OAS/PROPAZ (програма OAS у Гватемалі) було розроблено схему, показану на рисунку 2.3.2, щоб допомогти проілюструвати, як ці проміжні цілі процесу визначають його загальний дизайн.125

Досягненню різноманітних проміжних цілей процесу може допомогти:

Робота всередині групи. Це може бути певна форма підготовчого тренінгу, наприклад, підвищення обізнаності, роз’яснювальна робота, вивчення прийнятних основ для аналізу, зміцнення комунікативних навичок, вивчення процедур прийняття рішень або розробка спільної інформаційної бази. Або ж це може бути внутрішній діалог, який допоможе визначити та зміцнити почуття ідентичності та цілей групи.

Робота всередині групи в неформальному просторі. Це може бути неофіційний діалог, який об’єднує кількох ініціативних членів поляризованих груп, щоб перевірити можливість більш офіційних зустрічей. Або, знову ж таки, така робота може включати навчальну програму, яка може забезпечити відносно незагрозливий спосіб об’єднати людей, — такий, у якому ризики менші, ніж у формальному просторі діалогу, але який дає їм відчуття, яким може бути діалоговий процес.

Рисунок 2.3.2 Проміжні кроки процесу 
Джерело: Філіп Томас для OAS/PROPAZ, 1998.

Цілі в контексті

Нарешті, Конраад Ван Брабант вважає, що важливим може бути врахування контексту, що формує цілі діалогових ініціатив, і те, як зміни в цьому контексті можуть на них вплинути. Розуміння контексту, розробленого в процесі первинної оцінки, дасть змогу з’ясувати, яким чином діалогова ініціатива має позиціонуватися у своєму соціально-політичному контексті для досягнення своїх цілей. Однак крім цього, частиною побудови процесу може бути передбачення можливих сценаріїв того, як цей контекст може змінюватися в міру розгортання процесу, і як ці зміни можуть вимагати коригування цілей. Наприклад, як виборчі процеси можуть спричиняти затримки, зриви або нові можливості? Наскільки ймовірним є спалах насильства та який вплив він матиме? Які перспективи стабільного фінансування ініціативи, і як на це вплине зміна рівня донорської підтримки? Безпосереднє вивчення цих можливостей з самого початку може посилити здатність ініціативи підтримувати себе, ефективно адаптуючись до подій, що розгортаються.

Розробка стратегії

Роль діалогу в досягненні цілей

Вибір конкретних інструментів процесу є передусім технічним рішенням, але він повинен спрямовуватися метою, якої мають досягти розробники процесу діалогу. Розглядаючи, яку роль повинен відігравати діалог у досягненні запланованих змін, розробники можуть визначити це спрямування та допомогти забезпечити відповідність вибору процесу. Можна описати чотири широкі категорії ролей, спираючись на роботу членів Національної коаліції діалогу та обговорення в США, які спільно розробили цю структуру як основу для порівняння та протиставлення відомих інструментів процесу діалогу.

Дослідження — підвищення рівня обізнаності: заохотити людей дізнатися більше про себе, свою громаду чи проблему та, можливо, знайти інноваційні рішення

Налагодження відносин — робота через конфлікт: вирішувати конфлікти, сприяти особистому зціленню та зростанню та покращувати стосунки між групами

Див. таблицю 2.4.2, Варіанти процесу діалогу, гл. 2.4 та додаток 2.

Обговорення — робота над складними рішеннями: впливати на публічні рішення та публічну політику та вдосконалювати публічні знання

Спільні дії — зміна всієї системи з багатьма зацікавленими сторонами: надати людям та групам можливість вирішувати складні проблеми та нести відповідальність за їх вирішення.

Інтеграція цілей та стратегії

Таблиця дизайну процесу, показана в блоці 2.3.1, розроблена Філіпом Томасом для OAS/PROPAZ, пропонує основу для інтегрованого підходу до формулювання цілей та стратегії, спираючись на інформацію, розроблену на етапі дослідження. Вона містить вказівки щодо фіксації мислення, що лежить в основі дизайну. Серед іншого, пропонується продумати і задокументувати мислення щодо трьох основних будівельних блоків, як для моніторингу та оцінки, так і для постійного навчання та адаптації, які дизайн повинен підтримувати у процесі розгортання діалогу: теорія змін, конкретні цілі змін і визначення успіху.

Джерело: Підготовлено Філіпом Томасом для OAS/PROPAZ 1997.

1. Теорія змін. Таблиця дизайну вимагає задокументувати «основні передумови» процесу діалогу та «основну логіку» стратегії, яка ним керує. У сукупності вони складають «теорію змін», яку можна коротко визначити як «сукупність уявлень про те, як відбуваються зміни».

Для подальшого читання Більше інформації про «теорію змін» як інструмент планування див. theoryofchange.org.

Чеянне Черч і Марк Роджерс описують десять теорій змін, визначених практиками миротворчих процесів як такі, що зараз використовуються у їхній сфері. Деякі з них, що мають значення для практики діалогу, є наступними (ми позначили зв’язок із практикою діалогу курсивом):126

Теорія індивідуальної зміни. «Мир приходить через трансформаційну зміну критичної маси людей, їхньої свідомості, поглядів, поведінки та навичок». Індивідуальні перетворення, що відбуваються в процесі діалогу, стають джерелом змін у соціальних групах, інституціях та в цілому суспільстві.

Теорія здорових стосунків та зв’язків. «Мир виникає внаслідок процесу руйнування ізоляції, поляризації, поділу, упереджень та стереотипів між/серед груп. Міцні стосунки є необхідним компонентом для побудови миру». Діалог є важливим інструментом для подолання бар’єрів та налагодження зв’язків у суспільстві.

Теорія інституційного розвитку. «Мир забезпечується створенням стабільних/надійних соціальних інститутів, які гарантують демократію, рівність, справедливість та справедливий розподіл ресурсів». Діалог забезпечує процес адвокації та керівництва інституційною реформою, що моделює якості інклюзивності, рівності та справедливості, бажані в реформованих інституціях.

Теорія політичних еліт. «Мир настає тоді, коли здійснення необхідних кроків відповідає інтересам політичних (та інших) лідерів. Зусилля з побудови миру повинні змінити політичний розрахунок ключових лідерів та груп». Діалоги створюють простори, в яких лідери можуть почати формувати бачення, яке охоплює все суспільство, а не лише сектор чи групу інтересів, частиною якої вони є.

Теорія низової мобілізації. «Коли люди ведуть за собою, лідери підуть за ними. Якщо ми мобілізуємо достатню частку спротиву війні, політичним лідерам доведеться звернути на неї увагу». Процеси діалогу забезпечують основу для дорадчої демократії, надаючи повноваження простим громадянам нести відповідальність за соціальні зміни.

Черч та Роджерс кажуть, що існує консенсус стосовно того, «що всі теорії змін важливі та необхідні; однак різні теорії можуть давати більші результати за різних обставин». Сфера практики діалогу, представлена в цьому Посібнику, ще не досягла у своєму розвитку стадії такого чіткого огляду відповідних теорій змін. Тим не менше, важливо в рамках кожної ініціативи діалогу враховувати ці базові припущення про те, як відбуваються зміни та як діалогова ініціатива буде сприяти конкретним змінам у конкретному контексті. Якщо сформулювати їх на початку, це сприятиме чіткості та прозорості, допоможе підтримувати діяльність, яка «логічно узгоджується» з цілями в рамках ініціативи, та забезпечує основу для координації з іншими ініціативами, які можуть прагнути досягнення тих самих цілей. Нарешті, лише якщо теорія є явною, можна буде перевірити відповідність теорії змін контексту, в якому вона застосовується.

2 Цілі конкретних змін. Для того, щоб закласти міцну основу для моніторингу та оцінки, а також для управління ініціативою діалогу корисно мати чітко визначені цілі результату. Модель Айсберга, представлена в главі 1.4 (рисунок 1.1.1), зображує різні види результатів змін:

У рамках кожної ініціативи діалогу важливо враховувати основні припущення про те, як відбуваються зміни та як ініціатива діалогу сприятиме конкретним змінам у конкретному контексті.

В межах кожної категорії змін (і це не вичерпний перелік) особливості будуть різнитися залежно від мети діалогової ініціативи та її контексту, а також від теорії змін, яка спрямовує розробку діалогу. Чим чіткіше і конкретніше можна вказати всі ці зв’язки, тим легше буде оцінювати прогрес і здійснювати коригування курсу, якщо це необхідно, у міру просування ініціативи.

3. Визначення успіху. Як виглядатиме успіх? Це важливе питання, яке слід з’ясувати перед початком ініціативи, якщо ви хочете продовжувати рухатися в режимі безперервного навчання та адаптації. Він має дві складові:

См. рисунок 1.4.1 Модель айсберга: уровни изменений, гл. 1.4.
Див. рисунок 2.5.3, Карта моніторингу та оцінки, гл. 2.5.

Відбір учасників

Разом із визначенням мети робота зі складання карти учасників, пов’язана з дослідженням, забезпечує основу для прийняття рішення про те, кого слід запросити до участі в процесі діалогу. Успіх діалогу буде тісно пов’язаний з цими рішеннями. Учасники не тільки вносять свої ідеї, досвід та різноманітні точки зору, але також можуть виконувати зобов’язання, узгоджені в діалозі, коли процес закінчується; або, змінюючи себе, вони можуть зробити свій внесок у процес змін в інституціях та соціальних секторах, з яких вони походять. Тому при розробці процесу критичним кроком є розробка критеріїв вибору учасників.

Інклюзивність: Створення мікросвіту системи

Принцип інклюзивності диктує зусилля щодо створення групи учасників, яка є мікросвітом соціальної системи, де міститься виклик, який потрібно вирішити.

Див. гл. 1.3.

На практиці це передбачає вибір розмаїтої групи зацікавлених сторін із використанням таких критеріїв, як вік, стать, етнічна приналежність, географія, соціальний сектор, соціально-економічний клас та політична позиція, залежно від того, які з них є найбільш актуальними в конкретному контексті. Однак у рамках одного семінару, який детально розглядав це питання, практики наголошували, що забезпечити справжній мікросвіт набагато складніше, ніж про це говорити. Три міні-кейси з Латинської Америки, представлені в затіненій вставці (на стор. 89), фіксують деякі з цих обставин.

П’ять речей, про які слід пам’ятати, намагаючись сформувати мікросвіт системи:


Три кейси з Латинської Америки: вибір учасників діалогуПеру«Метод відбору учасників у Agenda Peru полягав в організації списку впливових осіб шляхом консультацій з 20 людьми, яким ставили питання, наприклад, хто керує компанією чи футбольною командою; хто служив у війську? Потім ми спробували створити групу, яка відображала б соціальну реальність Перу. Ми також обрали «проби» для перевірки сприйняття населенням. Завдяки цьому процесу ми обрали найрізноманітніших людей [і] спробували створити мікросвіт соціальної реальності Перу. [Але ми] отримали групу з сильними упередженнями, і рівень прихильності учасників дуже різнився. Той самий процес був відтворений на місцевому рівні, але весь процес скликання був недостатньо скоординованим або контрольованим. Однак лише саме скликання груп дало дивовижні позитивні результати».Гватемала «Під час [діалогу] стосовно Гватемальського соціального пакту країна все ще страждала від громадянської війни, а непорозуміння між бізнесом та працівниками сприяло загальному соціальному конфлікту. Тож уряд скликав діалог між бізнесом, профспілками та владою, запросивши людей спеціально представляти їхні організації (а не як приватних осіб). Не всі запрошені організації з’явилися. Одні трималися подалі через стосунки з поліцією, інші прислали двох представників. Діалог страждав через відсутність чіткого порядку денного та відчуття того, що процес повинен включати інші сектори. Крім того, стосунки зі ЗМІ були погано визначені, і не було представника, відповідального за спілкування з ними. Проте процес мав вплив на зміцнення відносин між різними представницькими сторонами, що мало вирішальне значення у протидії державному перевороту».Колумбія «У Destino Colombia ми мали можливість задуматися про важливість повного представлення системи проблем. Сам діалог став потужним досвідом для учасників і створив переконливе бачення майбутнього Колумбії. Але з огляду на минуле його ініціатори дійшли висновку, що їхнє рішення не залучати ні уряд, ні наркоторговців обмежило вплив діалогу.Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Сім поглядів на критерії вибору учасника

Немає простої формули відбору учасників, яка б гарантувала, що ініціатива діалогу буде відповідати своїм цілям, однак існує великий практичний досвід щодо того, як розглядати це питання. Залежно від контексту, одна або декілька точок зору, представлених тут, можуть допомогти в ретельному підході до цього аспекту розробки процесу.

1. Ключові люди чи більше людей?

У праці Confronting War Андерсон та Олсон виділяють два основоположні підходи до перетворення впливу на індивідуальному/особистому рівні на соціально-політичний вплив: робота з більшою кількістю людей або з ключовими людьми.128 Підхід «більшої кількості людей» зосереджений на збільшенні кількості осіб, які беруть участь та підтримують зусилля щодо суспільної зміни, представленої ініціативою діалогу. Підхід «ключових людей» зосереджується на конкретних особах, тому що вони:

Рисунок 2.3.3 Більше людей чи ключові люди?
Джерело: Mary B. Anderson and Lara Olsen, Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Cambridge, MA: The Collaborative for Development Action, Inc., 2003), стор. 69.

Рисунок 2.3.3 ілюструє два моменти щодо цих підходів.129 По-перше, будь-який із підходів є прийнятним, залежно від контексту, якщо процес діалогу розроблено та реалізовано таким чином, щоб мати соціально-політичні наслідки. Стрілки вниз охоплюють цю ідею про вплив, тоді як пунктирні лінії, що розділяють чотири квадранти, мають на меті показати, що розбіжності між підходами є скоріше плавними, ніж жорсткими. По-друге, жодного підходу самого по собі недостатньо для соціально-політичного впливу: «роботи з більшою кількістю людей недостатньо, якщо вона не охоплює ключових людей, а роботи з ключовими людьми недостатньо, якщо вона не охоплює більше людей». Стрілки, що з’єднують два нижніх квадранти, фіксують цю ідею.

Звичайно, вибір — зосередитися на ключових людях, чи на більшій кількості людей, впливає на розмір діалогової групи. Як вказує огляд інструментів процесу в додатку 2, існують усталені підходи до роботи з групами від трьох до трьох тисяч членів. Тому, хоча багатьом практикам найкомфортніше працювати з невеликими кількостями, розмір не повинен суттєво обмежувати рішення стосовно дизайну. Однак для цього важливо, щоб експерт процесу або залучені експерти були достатньо гнучкими, щоб мати кілька варіантів процесу.

2. Згори вниз чи знизу вгору? Цю аналітичну основу можна уявити, в якомусь сенсі, як варіацію ідеї ключових людей порівняно з більшою кількістю людей. Але вона більш вузько зосереджена на динаміці влади, яка може бути надзвичайно актуальною для конкретних цілей змін ініціативи діалогу. Два ілюстративні приклади, представлені в затіненій вставці на наступній сторінці, пропонують аналіз та рішення щодо відбору учасників, які можуть імовірно стати результатом використання цієї системи.

3. Індивідуальні особи чи представники. Деякі практики радять, що важливо чітко визначити, чи учасників діалогу слід запрошувати взяти участь просто як осіб, чи як представників організацій чи груп.130


Міркування щодо підходів зверху вниз та знизу вгору при відборі учасниківСталий діалог у Таджикистані «Обрані учасники, як правило, були на другому чи третьому рівні груп, із якими вони ототожнювалися — заступник голови партії, заступник ректора університету, віце-президент Узбецької асоціації. Ми навмисно уникали найвищих керівників саме тому, що не мали повноважень до посередництва. Крім того, ми вважали, що конфлікт ще не дозрів для жодного з формальних процесів посередництва чи переговорів. Ми часто говорили, що сталий діалог — це процес трансформації відносин між людьми, які не готові до офіційних процесів вирішення конфліктів ... [Крім того,] ми навмисно концентрувалися на другому та третьому рівнях, щоб уникнути лідерів, яким доведеться відстоювати свої позиції , щоб знайти людей, які б справді відображали позиції груп, з якими вони ідентифікувалися, та осіб, яких би слухали вищі керівники груп, з якими вони асоціювалися».Interpeace у Руанді «Тепер команда була готова розпочати процес діалогу. Він мав розглянути три запитання: з чого почати, яку «методологію» застосовувати та як зміцнити довіру до команди проекту та процесу. [Після прозорих консультацій з урядом] команда вирішила розпочати свої консультації не з керівництвом, а серед простих людей, які живуть «на пагорбах». Таким чином, вони змогли б донести погляди населення в цілому до соціально-політичної еліти в країні, через траєкторію, яка створила б для них довіру та легітимність».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

У будь-якому випадку, коли метою є досягнення домовленостей та перехід до дії, важливо зібрати групу «стратегічних учасників», здатних пропонувати та брати на себе зобов’язання.

Представники. Досить легко визначити представників добре організованих груп, таких як політичні партії або НУО. Завдання може бути набагато складнішим стосовно рухів громадянського суспільства, які не мають чіткої структури. Для відбору двох представників від кожного муніципалітету для Великого національного діалогу Гондурасу кожна громада проводила відкриті збори та вибори — все в той же день. Дві пропозиції:

Окремі особи. Реальність така, що всі учасники вступають у простір діалогу або як окремі особи, або як представники групи.

З офіційними повноваженнями, чи без них, вони завжди відчуватимуть обов’язок бути вірними представниками цієї групи. Кілька порад:

4. Підхід за трьома секторами. Дехто з практиків діалогу, особливо ті, що працюють над глобальними проблемами, вважають важливим залучення всіх трьох основних суспільних секторів — уряду, бізнесу та громадянського суспільства. Чіткий виклад і приклади цього принципу наведено у дослідженні Ніканора Перласа «Social Threefolding: Towards a New Concept and Practice of Democracy and Societal Governance: The Case of the Philippines».131


Для подальшого читання Про значення роботи в різних секторах див. Steven J. Waddell, Societal Learning and Change: How Governments, Business and Civil Society are Creating Solutions to Complex Multi-Stakeholder Problems (Sheffield: Greenleaf Publishing, 2005).

Однак питання секторального представництва є актуальним для низки питань, що виникали на практичних семінарах: роль глобальних економічних сил у національних питаннях та національних діалогах; взаємозв’язок між діалогом та урядовими установами та як це впливає на здатність діалогу чинити вплив; а також відносини між політичними та економічними елітами та рештою суспільства. Там, де ці питання важливі, група розробників процесу може розглянути можливість застосування цієї точки зору для відбору учасників.

5. Управління кризовими ситуаціями. Багато практиків вважають, що в умовах кризи до критеріїв відбору учасників застосовуються різні правила. Як сказала одна людина, маючи на увазі надзвичайну економічну ситуацію, що була контекстом для започаткування Аргентинського діалогу, «Ви не закликаєте все суспільство гасити пожежу. Ви закликаєте тих, хто може допомогти вам вирішити проблему».132

6. Що робити з потенційними «спойлерами». Загалом практики діалогу намагаються знайти учасників, які мають «відкрите бачення» та потенційних «агентів змін», як пропонується вищезазначеними критеріями вибору окремих учасників. Однак іноді необхідно розробити стратегію роботи з людьми, участь яких може поставити під загрозу прогрес діалогу, і які в змозі заблокувати або підірвати легітимність рішень, що виходять із процесу діалогу — іншими словами, «спойлерами». Наприклад, у проекті Громадянського діалогу за демократичне управління на Ямайці центральною темою була злочинність та насильство. Виклик полягав у тому, як поводитися із «донами» — лідерами кримінального елементу, подібного до мафії. Якби вони вступили в діалог, інші не брали б участі, але якби вони не були його частиною, вони могли б заблокувати зміни. Було вирішено використати «довірених осіб» — громадських працівників, які мали авторитет в обох сферах і могли взаємодіяти між ними. На противагу цьому, ініціатори діалогу Destino Colombia не знайшли способу залучити до діалогу наркоторговців, і вже пізніше зрозуміли, що це зменшило вплив процесу.

Кілька порад, щоб поміркувати над проблемою «спойлерів»:


Проблема «спойлерів»«[У конфліктних ситуаціях] багато діалогів залучають людей, які вже відкриті для контакту та спілкування з іншою стороною. Діалоги йдуть добре, але учасники мають більше спільних поглядів із поміркованими колегами з іншого боку, ніж із власним керівництвом або громадською думкою. Вони уникають залучення важких людей або тих, хто на їхню думку підтримує конфлікт. У підсумку вони мають обмежений вплив, оскільки створюють «острови помірності».[Однак] є застереження: принцип інклюзивності має свої межі. Контрпродуктивним може бути включення людей, які просто влаштують саботаж під час зустрічі, оскільки вони не бажають слухати іншу сторону або серйозно з нею взаємодіяти. Це не тільки втрата можливості, але й зміцнення негативних стереотипів серед інших учасників, що призводить до реальних негативних наслідків».

7. Різні способи участі. Часто, з тієї чи іншої причини, люди, важливі для підтримки діалогу з точки зору здатності впливати на інших, не є вдалими кандидатами для залучення в якості учасників. Тим не менше, в цьому випадку, все ж можливо розробити процес таким чином, щоб вони могли брати в ньому участь.

Визначення ролей «третіх осіб»

Люди та інституції можуть виконувати різноманітні ролі, щоб допомогти ініціативі діалогу в досягненні своїх цілей. Частина розробки процесу передбачає визначення того, які ролі необхідні і як їх можна виконувати. У списку у блоці 2.3.2 представлено вісім видів ролей, які можуть бути відведені третім особам. Приклади, взяті з кейсів, підготовлених для цього Посібника (додаток 1), надають пропозиції, як ці ролі можна реалізувати.

Управління інформацією/комунікація

Одним з уроків, який багато практиків діалогу засвоїли через свій досвід, є те, що соціальний вплив навіть дуже успішного процесу діалогу буде обмеженим, якщо мало хто знає, що він відбувся.

Див. гл. 3.2.

Наприклад, у випадку Сан-Матео Істатан більшість людей не знали про те, що результатом діалогу стали істотні домовленості, через відсутність зв’язку між учасниками та їхніми прихильниками. Як результат, напруженість та загроза насильства залишалися високими, хоча угоди стосувалися більшості основних скарг.


Комунікація з громадськістю «У чому причина нестачі знань [громадськості]? Причин багато, але одна з них — це відсутність розповіді, історії, яка є доступною і яка дозволяє людям зрозуміти мету діалогу та спосіб його проведення. У цьому немає нічого незвичного. Історія цивілізації чітко показує нам, що кожного разу, коли люди хотіли передати складні або глибокі істини, вони вдавалися до міфу, алегорії, метафори, притчі... Це надзвичайно важливо у світі, де засоби масової інформації відіграють те значення, яке вони мають зараз».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 237).

Матеріали наших кейсів охоплюють різні способи комунікації: через публічні інформаційні кампанії в газетах, на радіо та телебаченні (Аргентина, Колумбія, Гватемала, Південна Африка); завдяки потужним відеороликам самих діалогів (Руанда); через «тематичну пісню» діалогу, що звучить на популярному радіо (Ямайка); та шляхом офіційного представлення пропозицій, висловлених діалоговою групою, а також телевізійних дебатів з цих питань (Грузія). Не всі процеси діалогу потребують широкомасштабної стратегії комунікації з громадськістю, але всі зіткнуться з питаннями «зв’язків з громадськістю», які потребують ретельного планування.

Ми пропонуємо наступний список для міркувань щодо комунікаційної стратегії як частини розробки процесу.

Елементи комунікаційної стратегії, які слід враховувати при розробці процесу:

Див. гл. 2.4 про впровадження.

Див. Комунікація та управління інформацією, гл. 2.4.

Встановлення часових рамок/графіка

Час і строки є критичними моментами при розробці процесів діалогу. Серед практиків існує загальний консенсус щодо того, що плани повинні охоплювати роки, а не місяці.

Тим не менш, часто існують короткотермінові цілі, які можуть бути критичними в даному контексті. Наприклад, в Аргентинському діалозі була необхідність домовитися про надзвичайну програму для полегшення страждань, спричинених економічною кризою взимку 2001–2002 рр. Складність узгодження часових рамок із цілями є поширеним явищем у діалогових ініціативах.


Про часові рамки «Весь процес діалогу йде за часом, який я б назвав політичним, а не хронологічним часом. Іншими словами, діалог розвивається як частина політичного процесу і з такою швидкістю, з якою цей політичний процес дозволяє йому рухатися вперед, а це означає, що він може пришвидшитися, може зупинитися, може деякий час відбуватися «в підпіллі», якщо політичний простір закривається. Це довготривалий процес, який стає частиною політичного процесу».«[Що стосується строків діалогів у Панамі], бувають моменти, коли щось можна пришвидшити, і бувають моменти, коли умови більше не дозволяють сприяти процесам [діалогу]».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

Більше того, практики радять, що важливо бути гнучкими щодо часових рамок, щоб пристосуватися до змін у контексті, які можуть або допомагати або перешкоджати прогресу діалогу.

Наприклад, розробка Міжпартійного діалогу в Гані передбачала безперервний цілорічний довгостроковий процес і не враховувала руйнівного впливу виборчих кампаній. «[Ця] реальність постала перед партнерами по діалогу лише у виборчому 2004 році, коли всі партії стали на шлях виборчої кампанії». Після цього досвіду команда налаштувалася на необхідність внесення коригувань у виборчі роки.133

Багато інших кейсів у нашій базі даних підтверджують цю потребу в гнучкості, особливо під час роботи із зайнятими політичними лідерами та політиками. Дійсно, ефективний час може бути вирішальним чинником успіху. Як зазначається у звіті про діалог IDEA щодо демократичного розвитку в Гватемалі:

Важливість часу входження до країни не можна недооцінювати. У випадку з Гватемалою рішення взяти участь було прийнято в потрібний момент. Імпульс, створений підписанням мирних [угод], уряд з високим рівнем підтримки населення і ще два роки до початку виборчих перегонів, все це відкриває простір для діалогу та ентузіазму громадянського суспільства, а також підтримки процесу з боку міжнародних учасників.134

Під час семінару135 одна з груп практиків запропонувала такі важливі міркування стосовно часу:

Мобілізація ресурсів

Одним з найважливіших завдань команди управління проектом є мобілізація ресурсів для забезпечення ефективної реалізації діалогу та збільшення потенціалу з метою досягнення ефекту. Наявність достатніх фінансових та людських ресурсів, включаючи час людей, є надзвичайно важливим для безперебійного процесу діалогу. Наша робота з практиками передбачає три основні моменти, які слід враховувати, розмірковуючи про мобілізацію ресурсів.


Посилення підтримки діалогу в Руанді«Викликати інтерес донорів та заручитися їхньою підтримкою «процесу діалогу», в якому умисно уникають заздалегідь встановленого порядку денного та заздалегідь визначених результатів, по суті важко. Багато представників донорів були скептично налаштовані. Вони не бачили актуальності такого національного діалогу за шість років після геноциду, і не хотіли додавати “ще один проект» до своїх і без того заповнених портфоіло. Врешті-решт, саме скандинави (Швеція, Норвегія та Фінляндія) повірили в проект і надали перше фінансування».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

1. Будьте обізнані з проблемами забезпечення фінансування. Варто бути готовим до того, що часто важко знайти донорів, особливо на ранніх етапах ініціативи, як показує досвід роботи Interpeace у Руанді (див. затінену вставку на стор. 97). Команда відповідає за розробку стратегії адвокації та презентацію проекту різним потенційним донорам, наприклад, шляхом організації круглих столів донорів. Це один з моментів, коли важливо керувати очікуваннями та уникати завищення очікуваних наслідків. Досвід команди Interpeace у Руанді та багатьох інших полягав у тому, що залучити додаткове фінансування стало можливим, коли проект дав певні початкові результати. Ця загальна схема, згідно з якою фінансування доступне поетапно, створює ще одну невизначеність, яка вимагає максимальної гнучкості у підході до розробки та впровадження процесів.

2. Де починається фінансування, виникають інші питання. Як зазначив один із практиків на семінарі, «важливо, хто платить за діалог, не лише тому, що з цим пов’язана життєздатність діалогу, але й тому, що це пов’язано з проблемами влади».136 Наприклад, незважаючи на труднощі, які при цьому створюються, учасники Mesa de Cobán у Гватемалі дотримуються жорстких обмежень щодо прийому коштів, щоб уникнути будь-яких упереджень у процесі, спрямованому на справедливе вирішення конфліктів між селянами та землевласниками в регіоні Альта-Верапас.

Багато практиків підтримують намагання отримати фінансування з різних джерел (національний уряд, місцева громада, внутрішні чи зовнішні донори), залежно від того, яка структура фінансування має найбільший сенс за конкретних обставин. Підтримка процесу діалогу із залученими прихильниками може мати як символічні, так і практичні наслідки, як спосіб закріплення прийняття та підтримки, а також відчуття відповідальності за процес та його результати. Так було з діалогом IDEA щодо демократичного розвитку в Гватемалі. Після першого року роботи, що фінансувалася самою IDEA, проект отримав фінансову підтримку з низки інших джерел, включаючи деякі джерела з Гватемали. Ця зміна мала значні наслідки для впливу та іміджу IDEA у країні.137

3. Враховуйте різноманітність потреб, на які буде потрібно фінансування. Досвід на сьогоднішній день свідчить про те, що в рамках діалогових ініціатив виникає низка характерних потреб у фінансуванні:

Процес скликання

Процес скликання — запрошення людей до участі в діалозі — охоплює етапи дослідження, розробки та впровадження. Це не ізольована дія, а невід’ємна частина ініціативи в цілому.

Критично важливо робити це в такий спосіб, що підвищує обізнаність та довіру громадськості, щоб діалог міг впливати не лише безпосередньо на групу учасників.

Кінцева мета скликання — зібрати таку групу учасників, які спільно можуть досягти мети діалогової ініціативи. Критично важливо робити це в такий спосіб, що підвищує обізнаність та довіру громадськості, щоб діалог міг впливати не лише безпосередньо на групу учасників.

На практиці процес скликання — це розширене коло розмов про необхідність діалогу, проблеми, які слід вирішити, і хто повинен брати в цьому участь. Часто цей етап починається з «пристрасного адвоката», людини, яка визначила проблему, що може бути вирішена через діалог, або яка стикається з нею. Оскільки малоймовірно, що одна особа матиме достатній вплив, щоб залучити всі сектори, цей початковий «адвокат» може залучити групу «скликачів». Це можуть бути відомі громадяни, інституції чи організації, такі як міжурядові установи, що представляють міжнародне співтовариство, шанована некомерційна організація, відомі політичні або бізнесові лідери чи установи, або релігійні лідери чи установи. Важливо, щоб ці особи та установи мали як авторитет для скликання, так і здатність створювати альянси. Особливо в ситуаціях глибоких розбіжностей та недовіри може знадобитися створення групи ініціаторів, яка представляє всі сторони і яка фактично моделює відкритість до діалогу, якому вона намагається сприяти.

Основні характеристики скликача

Скликач повинен:

На етапі дослідження скликачі відіграють важливу роль у проведенні оцінки, спираючись на власні знання про суспільство та політичний контекст і налагоджуючи зв’язки через свої мережі. Вони також є ключовими учасниками етапу розробки процесу, допомагаючи залучити основних учасників спільної розробки. Переходячи до етапу впровадження, скликачі також відіграють важливу роль у залученні учасників процесу діалогу, зазвичай запрошуючи їх особисто та заохочуючи до участі. По мірі впровадження вони можуть і надалі мати важливе значення, наприклад, забезпечуючи зворотний зв’язок щодо сприйняття громадськістю, тримаючи руку на пульсі змін у політичному контексті та допомагаючи уточнювати мету діалогу у відповідь на ці зміни. В ідеалі скликачі залишатимуться поруч із діалогом, включаючи їхню участь у засіданнях діалогу, якщо це доречно.

Поради практикам щодо залучення учасників141

Ще одним аспектом скликання є реєстрація учасників діалогової ініціативи. Ось кілька ідей, як це зробити ефективно:

У поляризованій ситуації або якщо існує проблема втоми від діалогу:

Шість історій скликання

Представлені нижче міні-кейси щодо скликання, взяті з усіх тематичних досліджень, зібраних для цього Посібника, ілюструють різноманітні підходи в різних національних контекстах. Кейс у Таджикистані ілюструє роль, яку зовнішні сторони можуть відігравати в якості скликачів у сильно поляризованих ситуаціях. Кейси у Гватемалі та Руанді дають різні варіанти схеми, за якою зовнішні сторони допомагають формувати внутрішню групу з легітимністю та повноваженнями для скликання. Кейси Аргентини та Філіппін ілюструють скликання президентом країни у різних контекстах. Кейс у Гондурасі є прикладом скликання урядовцями через демократичний процес, коли групам надається запрошення направити своїх представників для діалогу.

Аргентина

Під час своєї інавгурації в січні 2002 року, на тлі економічної кризи та соціальних заворушень, президент Аргентини Едуардо Дуальде публічно закликав до національного діалогу для вирішення нагальних питань, що стояли перед країною. Дуальде попросив Католицьку церкву та ПРООН приєднатися до зусиль уряду з формування Ради діалогу для сприяння процесу. Це був важливий крок у забезпеченні нейтралітету процесу діалогу та його легітимності, враховуючи, що більшість людей у країні вважали політичне керівництво, представником якого був Дуальде, відповідальним за фінансову кризу. За словами одного з учасників, «перший, найскладніший, діалог був у самій [Раді діалогу], серед дев’яти її членів», оскільки вони домовилися встановити взаємозв’язок діалогу з державними установами «з повагою», підтримуючи при цьому статус морального авторитету, щоб запропонувати інституційну реформу. Потім Рада діалогу провела індивідуальні бесіди з 650 лідерами різних соціальних секторів, щоб заручитися підтримкою діалогу та скласти порядок денний для круглого столу.

Гватемала

Контрольна місія ООН у Гватемалі (MINUGUA) прибула до регіону Альта-Верапас для моніторингу виконання мирних угод. Співробітники офісу MINUGUA в Кобані зрозуміли, що багато порушень прав людини пов’язані з невирішеними земельними конфліктами. В середині 1997 року представники MINUGUA запросили групу лідерів громад з міста Кобан, щоб зустрітися та обговорити, що можна зробити для врегулювання земельних конфліктів у цьому районі. Позиція MINUGUA полягала в тому, що урядові установи самостійно ніколи не зможуть вирішити проблеми земельних конфліктів в Альта-Верапас, і що створення переговорного форуму, до складу якого входили б державні органи, а також представники землевласників та безземельних селян, було необхідним. MINUGUA зв’язалася з Католицькою церквою, Міністерством праці, регіональною асоціацією виробників кави, лідерами селянських організацій, директорами місцевих громадських організацій та іншими. По мірі поширення ентузіазму, залучені люди почали запрошувати інших — представників секторів, прямо чи опосередковано пов’язаних з конфліктами стосовно землі та праці, — долучитися до ініціативи.

Гондурас

Президент Гондурасу попросив OAS допомогти скликати Великий національний діалог 2021 року, коли уряд переживав найнижчий рівень підтримки з боку громадян. Накопичена образа з боку різних соціальних суб’єктів на уряд Гондурасу та його попередників через невиконання попередніх зобов’язань породили загальний скептицизм щодо життєздатності національного діалогу. Від попередніх діалогових ініціатив, які не дали результатів, залишилося відчуття втоми від діалогу. Що ще важливіше, продовження конфліктів (серед яких деякі були пов’язані з насильством та репресіями) з різними соціальними секторами навколо різних резонансних питань (державні службовці, питання охорони здоров’я та освіти) вплинуло на довіру до уряду та легітимність процесу діалогу. Довіри до цього процесу додав координаційний комітет, до складу якого входили відомі люди з усіх політичних фракцій і з різних соціальних секторів. Однак комітету довелося дуже багато працювати, щоб встановити контакт із профспілками, залученими до конфліктів з урядом, і навіть після того багато соціальних груп та політичних партій відхилили запрошення взяти участь у діалозі.

Філіппіни

Період 1992 — 1998 рр. був коротким «золотим віком» діалогу на Філіппінах, що збігся з президентством Фіделя Рамоса. Рамос вступив на посаду через місяць після Зустрічей на вищому рівні «Планета Земля» в Ріо-де-Жанейро, де було підготовлено «Порядок денний на 21 століття» — зобов’язання з просування сталого розвитку, підписане 150 країнами. Рамос запросив лідерів громадянського суспільства, які брали участь у подіях у Ріо, розробити проект розпорядження, яке він затвердить і яке б визначало шляхи узгодження різних урядових законів, політики та програм з «Порядком денним на 21 століття». Результатом, по суті, стала діалогова ініціатива із залученням уряду та представників громадянського суспільства. На підставі розпорядження ця група стала Філіппінською радою зі сталого розвитку. До її складу увійшли представники 16 урядових міністерств та 18 представників різних інституцій громадянського суспільства, і Рамос довірив їм визначення шляхів реалізації цілей «Порядку денного 21 століття» на Філіппінах.

Руанда

В ході широких консультацій Interpeace було з’ясовано, що ні Національна комісія з питань єдності та примирення, ні Центр управління конфліктами при Університеті Бутаре — обидва рекомендовані як потенційні скликачі — не розглядалися всіма руандійцями як достатньо незалежні та «нейтральні майданчики». Варіант ведення діалогу як проекту ООН був швидко відкинутий, враховуючи сприйняття в Руанді ролі ООН у часи геноциду. Статус Interpeace як міжнародної неурядової організації створював свої проблеми, що могло ускладнити отримання схвалення та участі уряду. Обговорення призвели до рішення створити нову незалежну організацію в Руанді — Інститут досліджень та діалогу заради миру (Institut de Recherche et de Dialogue pour la Paix, IRDP), який рухатиме процес та спрямовуватиме його у партнерстві з Interpeace. Це мало додаткову перевагу в тому, що правління, до складу якого входило десять чоловіків і жінок, які відзначалися очевидною доброчесністю, могло представляти усе розмаїття руандійського суспільства. Ця група представників зміцнила почуття «національної відповідальності» за діалог, допомогла мобілізувати залучення до нього мереж членів правління та змогла захистити процес від невиправданого втручання, де це було необхідно.

Таджикистан

Деякі російські учасники Дартмутської конференції Цільової групи з урегулювання регіональних конфліктів (RCTF) поїхали до Таджикистану та поспілкувалися з більше ніж 100 потенційних учасників. Вони пояснили роль, яку RCTF відігравала у відносинах між СРСР і США в останнє десятиліття холодної війни, і запросили таджиків поговорити про їхню громадянську війну в рамках RCTF. За словами росіян: «Таджики не прийняли б запрошення ні від росіян окремо від американців, ані від самих лише американців. Але вони прийняли б запрошення від того, що вони назвали «міжнародним рухом» — а саме, Дартмутської конференції».

Розробка процесу діалогу

Переглянувши контрольний перелік міркувань щодо дизайну, ми надаємо схему процесу діалогу на рисунку 2.3.4, щоб запропонувати варіант, як може виглядати результат цього етапу роботи. Залежно, як завжди, від мети та контексту, важливими елементами розробки процесу, ймовірно, є такі компоненти:

Див. Процеси та інструменти процесів, гл. 2.4.

Як ми вже говорили, готових рецептів для успішного діалогу немає. Але також не потрібно розробляти кожен процес діалогу з нуля, так ніби корисних моделей не існує. Сфера діалогової роботи дозріла до рівня, коли вона має безліч добре розроблених варіантів процесу. Також існує достатнє їх розуміння, щоб практики могли робити усвідомлений вибір та адаптацію залежно від цілей та обставин, з якими вони мають справу. У главі 2.4 представлено низку цих варіантів процесу.

Рисунок 2.3.4 Процес діалогу