У цій главі читач переходить від розробки процесу до реалізації із застереженням, що між цими двома процесами діалогу може існувати безперервна ітерація. Ця глава містить технічну інформацію, підходи, інструменти та методики, які в основному мають відношення до роботи експертів з процесів. Однак тут також надається огляд того, як розгортається процес діалогу, та проблем, які слід вирішити, щоб він був успішним — інформація, яка потрібна всім практикам, включаючи ініціаторів та тих, хто приймає рішення та виступає спонсором діалогів, для ефективної участі у просуванні ініціативи.

Моніторинг, навчання та адаптація: ключі до успіху

Коли процес діалогу вже триває, здатність до адаптації стане важливою складовою, яка дозволить йому досягти мети, для якої він був розроблений. «Діалог може провалитися з різних причин», — пише Даніель Янкелович у праці The Magic of Dialogue. «Часом насильство, ненависть і недовіра можуть виявитися сильнішими, ніж мотивація знайти спільну мову... Або розбіжності в інтересах можуть створити величезні перешкоди для діалогу. Але найчастіше причиною того, що діалог не вдається, є просто те, що він не робиться добре.»142

Звичайно, щоб «зробити добре», потрібно мати відповідні навички фасилітації в команді впровадження. Але динамічний і непередбачуваний характер процесів діалогу — їхній високий рівень залежності від учасників та вразливість до змін у контексті — означає, що якісна робота часто залежить більше від здатності до навчання та адаптації, ніж від здатності точно реалізувати початковий дизайн.

Найголовніше — підходити до кожної події, виходячи з її особливих умов, а не просто робити те, що було заплановано, незважаючи ні на що. У цьому сенсі розробку та впровадження слід розглядати не як окремі послідовні кроки, а як взаємозалежні та сумісні дії, що тривають протягом циклу ініціативи діалогу. Це вимагає гнучкості у трьох ключових сферах по мірі розгортання процесу:

• відмовитися від думки, що важливо «зробити це правильно з першого разу», бажаючи переглянути повторно припущення, що входили в початкові рішення з розробки, з огляду на нову інформацію або змінені обставини
• бути відкритим до випробування нового підходу, навіть у звичному контексті, якщо знайомий підхід не приносить результатів.

Події діалогу: створення безпечного простору

Як зазначалося в частині 1, середовище, в якому учасники діалогу можуть почуватися комфортно під час відкритої розмови та слухання, є важливим аспектом того, як процеси діалогу сприяють змінам. Люди почуваються «в безпеці» таким чином, коли їм комфортно у всіх трьох вимірах трикутника задоволення, про які йдеться у главі 2.3: вони почуваються, що їх поважають та цінують; вони відчувають, що беруть участь у «розмовах, які мають значення»; вони розуміють процес і довіряють йому. Ефективна фасилітація може бути важливою для забезпечення безпечного простору, але сама по собі не завжди достатня. Фізична обстановка, в якій відбуваються діалогові події, та якість логістичної підтримки можуть допомогти визначити, наскільки комфортно, зручно та розслаблено почуваються люди, тоді як чіткі базові правила можуть забезпечити їм почуття впевненості щодо того, чого вони можуть очікувати від процесу.

Логістика

Своєчасна та добре керована логістична підтримка також може допомогти створити середовище, сприятливе для діалогу. У більшості процесів діалогу принаймні деякі учасники приходять із недовірою чи скептицизмом, ставлячи під сумнів мотиви скликачів та підозрюючи їх у «прихованих цілях». Надійна логістична стратегія, реалізована як до, так і під час діалогової зустрічі, може допомогти розвіяти такі занепокоєння. Для цього потрібно:143

Перед зустріччю

• Підтримка процесу запрошення. Надання запрошень та подальші дзвінки можуть бути завданням скликачів, але фахівці з логістики можуть у цьому допомогти,
• подбавши про те, щоб кожен учасник отримав запрошення, порядок денний зустрічі та матеріали для ознайомлення заздалегідь
• переконавшись, що будуть зроблені індивідуальні подальші дзвінки, щоб кожен учасник відчув «справжність» такого запрошення
• Забезпечення всього необхідного транспорту для зустрічі
• Попередня зустріч із персоналом готелю/місця проведення та надання детальних інструкцій щодо того, що від них очікується
• Визначення ролі допоміжного та логістичного персоналу (включаючи секретарів, стенографістів, перекладачів, відео-операторів та реєстраторів)
• Взяти з собою матеріали для семінарів, комп’ютери та аудіовізуальне обладнання до місця проведення
• Підготовка бланків оцінки учасників

Під час зустрічі

• переконайтеся, що учасники знають, до кого звертатися для вирішення проблем
• звертайтеся до персоналу місця проведення зустрічей для вирішення непередбачених ситуацій
• щодня переглядайте успішну практику чи труднощі
• надавайте учасникам результати семінару за необхідністю
• переконайтеся в наявність перекладачів для подолання мовних бар’єрів
• забезпечте власну присутність, щоб підтримати потреби групи
• будьте причетні до обслуговування.

Місце проведення

Часто місце, де проходить діалогова зустріч, є вирішальним чинником для того, щоб дати групі відчуття безпеки, окрім основ фізичної безпеки. Це також важливо з точки зору створення середовища, сприятливого для відкритої розмови та роздумів. Пошук місця, де можна досягти бажаного ефекту, може включати різні міркування. Таблиця 2.4.1 ілюструє деякі поширені приклади.

Базові правила

Метою базових правил є забезпечення безпеки та справедливості. Базові правила забезпечують структуру, яка може допомогти зменшити тривогу та зміцнити впевненість у процесі діалогу. Вони можуть бути важливим вираженням основних принципів і можуть допомогти встановити звички до діалогової взаємодії. Іноді на структуру заходу, так само, або навіть більше, ніж на фасилітатора, покладається тягар створення середовища, сприятливого для діалогу.

Початкова пропозиція щодо базових правил може бути результатом стадії розробки процесу, але в багатьох випадках вони вимагають певного обговорення та прийняття учасниками — або під час відкриття, або на навчальних чи орієнтаційних заняттях, якщо вони є частиною дизайну процесу. Залежно від контексту, базові правила можуть бути корисними з точки зору встановлення напрямків у кількох різних сферах.

Рекомендації щодо поведінки

У будь-якому контексті встановлення базових правил щодо поведінки учасників діалогу є важливим кроком у створенні «безпечного простору», що дозволяє людям почуватися комфортно та повноцінно брати участь у процесі. За словами Гала Сондерса у праці A Public Peace Process «учасники повинні знати, що від них очікується і що вони можуть очікувати від інших, щоб оцінити, чи хочуть вони брати в цьому участь».151 Він пропонує розробити ці базові правила та переконати кожного погодитися на них до початку діалогу. Розмова про базові правила з потенційними учасниками діалогу може допомогти організаторам визначити, чи зможуть вони ефективно брати в ньому участь. Потім, коли члени групи зустрічаються вперше, Сондерс радить їм обговорити та домовитися про базові правила разом, можливо, навіть оформивши їх письмово як «пакт» або «угоду», щоб ще більше підкреслити їхню важливість. У затіненій вставці на наступній сторінці наведено зразок угоди щодо поведінки, що використовується для процесу «Сталого діалогу».

Пропозиції Сондерса стосуються, зокрема, його процесу «Сталого діалогу» для вирішення ситуацій глибоко вкорінених конфліктів. Практики, які використовують інші процеси в різних ситуаціях, працюватимуть із учасниками діалогу над розробкою основних правил, відповідних цьому контексту. Це справді може бути критично важливим початковим моментом, який встановить тон розмов у подальшому.

Деякі інші можливі базові правила поведінки:152

• присутність і пунктуальність
• уважність як до того, що говорять інші люди, так і до вашої реакції на сказане
• говорити за себе
• бути лаконічним та конкретним
• не давати порад, не виправляти інших, не допомагати іншим

Процедурні вказівки

Основні правила сталого діалогу • Через важливість цієї роботи, учасники зобов’язуються регулярно зустрічатися протягом місяців.• Учасники представляють лише себе. Вони відображають погляди у своїх громадах, але на цих сесіях діалогу вони офіційно не представляють організації чи групи.• Учасники дотримуватимуться часових обмежень своїх висловлювань, щоб забезпечити справжній діалог.• Учасники будуть висловлювати не лише свої емоції, але й свої думки.• Учасники будуть цивілізовано взаємодіяти, активно слухати один одного з увагою та повагою, не перебивати, і дозволяти кожному викласти свою думку повністю.• Оскільки учасникам потрібно буде говорити про почуття та стосунки, що стоять за конкретними проблемами, які їх турбують, почуття будуть висловлюватися та вислуховуватися із взаємною повагою. Учасники намагатимуться вчитися з цих висловлювань.• Учасники намагатимуться реагувати максимально прямо і якомога повніше на висловлені моменти та поставлені питання. Кожен докладе справжніх зусиль, щоб поставити себе на місце інших і говорити з повагою до поглядів та почуттів інших.• Для сприяння серйозній роботі учасники уважно вислуховуватимуть проблеми та запитання, поставлені модератором, і намагатимуться дотримуватися їх.• Ніхто з учасників діалогу не буде цитований поза межами залу засідань.• Ніхто не буде публічно говорити про основну дискусію в діалозі, поки всі не погодяться.Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

З самого початку якомога чіткіше дати зрозуміти, які правила будуть регулювати ключові аспекти процесу діалогу, — це один із способів надати учасникам впевненості. Ось кілька процедурних сфер, у яких такі вказівки можуть бути важливими.

Вказівки щодо виконання певних ролей (див. огляд ролей у главі 2.3). Чітке визначення та інформування про те, яку роль повинні відігравати різні особи та установи, допомагає встановити межі, в яких вони погоджуються діяти, коли процес розгортається. Забезпечення ясності та прозорості в цій сфері може бути важливим для учасників.

Вказівки щодо управління участю. Ці вказівки можуть просто зробити критерії та процеси відбору учасників відкритими та прозорими. Крім того, вони можуть вирішувати питання участі, що можуть виникнути, такі як правила, що регулюють відбір та інтеграцію нових учасників, або заміну учасників, які не можуть відвідувати всі заходи.

Вказівки з управління інформацією / комунікацією

Інформація про процес діалогу. Організатори процесу діалогу можуть сприяти відчуттю комфорту учасників, інформуючи на самому початку про те, як учасників будуть повідомляти про такі питання, як зміни або розвиток процесу, або планування та перенесення подій.

Підготовка документів. Важливо визнати важливість підготовки документів, що випливають із процесу діалогу, або представляють процес діалогу — повноваження встановлювати «офіційну» історію та формувати меседж діалогової групи. У багатьох випадках, наприклад, коли між учасниками існує конкуренція чи конфлікт, або однією з цілей є досягнення якоїсь згоди, встановлення чітких базових правил того, як це завдання буде виконано, може бути важливою частиною забезпечення повної та впевненої участі людей.

Робота із засобами масової інформації. Засоби масової інформації можуть відігравати важливу роль, допомагаючи діалогу в забезпеченні ефекту, як шляхом участі у процесі, так і шляхом розповсюдження інформації про нього. У той же час спосіб спілкування учасників зі ЗМІ може або сприяти, або шкодити процесу. Встановлення базових правил для цього може мати вирішальне значення для створення середовища, в якому люди будуть готові вільно говорити. Залежно від характеру діалогу та контексту, створення безпечного простору може вимагати надзвичайно прозорого висвітлення у ЗМІ, або закритого режиму взагалі без фіксації і без висвітлення у ЗМІ, або чогось середнього. Практики визначили наступні можливі стратегії роботи зі ЗМІ залежно від контексту, в якому відбувається діалог.

• Залучати засоби масової інформації не як спостерігачів, а як учасників діалогу.
• Не допускати ЗМІ до тих пір, поки учасники не домовляться, що сказати, а потім призначити прийнятного для всіх речника.
• Уникати того, щоб люди спілкувалися зі ЗМІ індивідуально (див. вище «Вказівки щодо поведінки»)
• Інформувати ЗМІ, але забезпечити при цьому безпеку учасників.
• Проводити закриті технічні наради, а також публічні пленарні засідання, на які запрошуються ЗМІ.
• Працювати зі ЗМІ таким чином, щоб вони підходили до тем з точки зору окремих людей, а не з ролі, яку вони відіграють.

Основні вказівки

Часто, особливо коли люди глибоко розділені, встановлення меж предмета, який буде розглядатися в процесі діалогу, є важливою умовою, щоб люди відчували себе досить комфортно, беручи в ньому участь.

У зімбабвійському молодіжному діалозі скликачі не запрошували молодих людей до діалогу про політичне насильство, а натомість запрошували їх обговорювати питання, що становлять загальний інтерес, такі як ВІЛ/СНІД та безробіття.153

У Мавританії організатори діалогу вважали Цілі розвитку тисячоліття «безпечною точкою входу» для першого експерименту в діалозі у контексті «крихкої» політичної стабільності.154

У Гватемалі учасники багатопартійного діалогу погодилися, що їхньою метою є розробка загальнодержавного порядку денного, який визначав би «що» та «чому», але не «як» стосовно досягнення цілей. «Як» має залишитися особливим внеском кожної партії, що відповідає її конкретній ідеології та перспективі. Такий підхід дозволив сторонам досягти консенсусу, зберігаючи основу для конкуренції».155

Щодо «Сталих діалогів», які стосуються глибоко вкорінених конфліктів, Гал Сондерс припускає, що «на порядку денному завжди будуть два пункти: конкретні проблеми, про які учасники мають поговорити, та основні почуття та стосунки, що викликають ці проблеми».156

Фасилітація

Не кожен процес діалогу потребує професійного фасилітатора чи команди фасилітації. Поважна, досвідчена людина часто може ефективно виконувати цю роботу і може зробити це краще з різних причин. Така особа може бути «інсайдером» — лідером, що з’являється в діалоговій групі, — або «неупередженим аутсайдером», який також виконує роль скликача. Міжнародні організації, такі як спонсори цього Посібника та їхні партнери, зокрема Центр Картера, Interpeace та Інститут сталого діалогу, діяли та продовжують діяти як неупереджені сторонні фасилітатори в діалогах по всьому світу.

Досвід невдалої фасилітації«Регіональним фасилітаторам не вистачало належної підготовки для ефективного виконання покладених на них обов’язків. Фасилітаторам бракувало базових навичок фасилітації, таких як ідентифікація проблеми, переосмислення, узагальнення та фіксація. Часто обговорення учасників зосереджувались на нагальних та короткострокових потребах, а не на візуалізації довгострокових. Фасилітатори не досліджували належним чином суперечності, а дилеми та численні важливі моменти, що виникали у учасників, втрачали актуальність через відсутність подальших дій. Фасилітатори мали труднощі з ухваленням та фіксацією результатів та включенням усіх вимог в один підсумковий документ. Кінцевий документ не відображав обговорень, проведених під час сесій, а також конкретних вимог та потреб кожного з регіонів. Як підсумок, відсутність належної фасилітації перешкоджала поглибленому обговоренню ключових питань та впливала на якість результатів».Досвід ефективної фасилітації «У діалозі Бамбіто Бетанкур і Сангвінетті [Белісаріо Бетанкур, колишній президент Колумбії, та Хуліо Марія Сангвінетті, колишній президент Уругваю], як фасилітатори, робили все необхідне, щоб процес працював. Як сказав один учасник, «якщо їм довелося подати комусь склянку води, якщо б їм довелося поговорити з кимось, хто залишився поза обговоренням, якщо їм довелося написати якийсь документ», вони це зробили. Жодне з цього не планувалося і не було попередньо визначено. Стратегія полягала просто в тому, щоб зосередити увагу людей на «державній політиці», тобто на кількох ключових темах, які можна було б розглянути на рівні, вищому за політичну боротьбу»Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

У багатьох країнах Латинської Америки посередниками національних діалогів виступали Католицька церква або видатні особи, що мають широкий авторитет та повагу. Треті сторони можуть забезпечити ауру нейтралітету в процесі, розвіявши сумніви щодо маніпуляцій та імпровізації. Особливо в контексті, де сторони поляризовані або фрагментовані, участь третіх сторін може допомогти каталізувати прихильність або поглинути емоції, які в іншому випадку були б спрямовані на супротивника.

Незалежно від того, хто є фасилітатором, його метою є створення «безпечного простору», який дозволяє учасникам діалогу відчувати довіру до процесу та говорити відкрито.

Досвідчені практики зазначають, що жорстка фасилітація, «наприклад, коли фасилітатори в односторонньому порядку приймають рішення щодо учасників та порядку денного, або контролюють схеми спілкування, встановлюють суворі базові правила або нав’язують складні завдання», ймовірно, будуть сприйняті негативно і можуть зменшити ймовірність того, що учасники будуть самостійно стежити за домовленостями, досягнутими в процесі.157 Як мінімум, хороша фасилітація передбачає дотримання основних принципів діалогу, виражених у діалоговому підході. Створення структури з чіткими вказівками також може мати важливе значення для утворення та підтримання безпечного простору, як зазначено вище.

Крім того, ефективна фасилітація діалогу вимагає навичок у різноманітних ролях.

Див. Підхід діалогу в гл. 2.1.

Ключові ролі та якості фасилітатора

Роль господаря: створення, формування, збереження простору (див. затінену вставку «Вказівки для фасилітаторів діалогу»)

Моделювання запитів: «вести з цікавістю» — ставити запитання, які демонструють повагу до різних поглядів, не приймаючи жодної сторони, і які допомагають проявам загальної гуманності групи, наприклад: «Чого ви боїтеся у випадку, якщо інша сторона доб’ється свого?» та «Чого, на вашу думку, боїться інша сторона у випадку, якщо ви доб’єтеся свого?»158

Переосмислення: слухати та обмірковувати сказане, щоб покращити розуміння та сприяти осмисленню

Узагальнення: створити відчуття досягнутого; виділити сфери згоди та розбіжностей

Фіксація: створити щось для підтримки групової пам’яті — письмовий документ або, у випадку графічної фіксації, візуальне зображення колективного процесу, створене в міру його розгортання.

У роботі A Public Peace Process Гал Сондерс представляє перелік основних якостей людей, які виконують цю роль — яку він називає «роллю модератора» — у діалогах, присвячених глибоко вкоріненим конфліктам:

Вказівки для фасилітаторів діалогуСлухайте і спостерігайте. Тобто не просто слухайте, що говорять люди, а стежте за тим, що вони роблять, і намагайтеся відчути, що відбувається.Будьте гнучкими. Нехай виникають питання, нехай починаються дискусії, наскільки це конструктивно.Будьте оптимістичними — по відношенню до себе та до групи. Група має великий потенціал, тому ви повинні дозволити йому розкритися; озвучувати думки та долати бар’єри.Дозвольте учасникам діалогу надалі формувати процес та результати.Майте на увазі, що кожна ситуація унікальна. Ви не можете взяти План Косово і застосувати його в Аргентині. Ви повинні коригувати свої конструкції.Наберіться терпіння. Не піддавайтеся тиску для отримання швидких результатів, тому слід дати умовам дозріти — ви не можете просто створити умови.Будьте відкритими та підтримуйте емоційні катартичні елементи та потреби будь-якого діалогового процесу, не бійтеся дозволити емоціям увійти в діалог. Уникайте надання будь-яких технічних чи політичних думок — залиште це експертам.Неупередженість — це не лише вхідний пункт, вона має зберігатися протягом усього часу. І якщо її підтримувати, це вселяє довіру та повагу в групі.Будьте професіоналом. Цього не можна навчитися в повній мірі на роботі — очевидно, ви навчитесь, коли будете це робити, але є необхідний досвід як на місцевому, так і на міжнародному рівні. Якщо ви збираєтеся робити щось подібне, отримайте допомогу від людей, які вже робили це раніше і мають досвід.Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

• чутливість до людського виміру проблем — чому люди постраждали, що насправді потрібно учасникам, як людям, чому можна зрозуміти їхній гнів — і здатність налагодити зв’язок із учасниками на цьому рівні, а не ставитися до них як до стажерів, яких потрібно проінструктувати
• відданість загальній меті примирення між групами, які мають реальні образи одна на одну
• здатність передавати справжню турботу та відданість на людському рівні
• реалістичні очікування темпів, з якими люди можуть змінюватися
• глибина досвіду зі спорідненими проблемами та здатність концептуалізувати цей досвід, щоб спиратися на нього в цій групі
• здатність допомогти людям побачити спільні елементи у їхньому досвіді та поглядах
• чутливість до культурної унікальності залучених груп
• спроможність розробляти програми, які базуються на раніше висловлених ідеях, з тим щоб просувати та поглиблювати процес
• відчуття політичного процесу — здатність бачити всю картину, тримати бажаний результат у полі зору і не приймати чиюсь сторону
• здатність допомогти учасникам упорядкувати їхні думки
• повага з боку учасників як до турботливої людини та досвідченого професіонала.

Ролі в межах команди з фасилітації

Часто фасилітатор — особа, яка веде заходи діалогу — отримує підтримку від колег-фасилітаторів та/або інших осіб, які виконують деякі з наступних ролей:

• фасилітатор/модератор — особа, яка веде зустрічі
• консультант з процесу — хтось, хто знає проблеми процесу та різноманітні інструменти процесу, включаючи чітке відчуття особливих переваг та обмежень кожного з них
• консультант з контексту — хтось, хто знає про динаміку відносин у групі учасників, культурні та політичні особливості, історичне підґрунтя тощо
• протоколіст — хтось досвідчений у фіксації процесу.

Неупередженість і нейтральність

Часто до здійснення фасилітації закликають сторонні інституції тому, що учасники діалогу розглядають їх як «нейтральні» або «неупереджені». Дві особи, які виконували цю роль, припускають, що для ефективності фасилітації важливо чітко усвідомлювати, що саме вона передбачає в будь-якому даному контексті.

Горан Феїч із IDEA розрізняє нейтральність та неупередженість.

Я вважаю, що може бути корисно розмежувати поняття «нейтральність» та «неупередженість» фасилітатора. Ця відмінність була використана в деяких моніторингових місіях з прав людини, таких як MINUGUA в Гватемалі.

«Нейтральність» трактувалася як однакова відстань від усіх залучених сторін, тоді як «неупередженість» сприймалася як оцінка всіх сторін за однаковими критеріями. Наприклад, фасилітатор від міжнародної організації чи групи громадянського суспільства навряд чи буде нейтральним, коли порушуються або заперечуються основні принципи прав людини або демократії, але йому потрібно проявляти неупередженість в оцінці дотримання цих принципів усіма залученими сторонами. Дійсно, фасилітатор може бути нейтральним в одних ситуаціях та неупередженим в інших. 159

Франсіско Діес, практик, що працює в Латинській Америці, визначає труднощі з поняттями нейтральності та неупередженості і пропонує термін «багатосторонність» як альтернативний спосіб визначення цього аспекту фасилітатора.

Коли ми працюємо в ролі фасилітаторів або третіх сторін у процесі діалогу, просто неможливо бути нейтральними, оскільки, працюючи від імені ПРООН, ми несемо та представляємо певні цінності та принципи, які визначають нас як ООН. Таким чином, ми не є нейтральними. З іншого боку, передбачається, що сторонні посередники-фасилітатори повинні бути неупередженими та діяти таким чином, щоб не надавати перевагу жодній із сторін. Щоб не скомпрометувати себе, дотримуйтеся «розсудливої дистанції» від кожної зі сторін. Хоча це створює величезні труднощі для роботи в умовах конфліктних ситуацій, коли успіх третіх сторін залежить від їхньої здатності встановити та побудувати довіру з боку кожної зі сторін. А довіра будується завдяки близькості та відкритості, коли відчувається співпереживання, і сторони відчувають, що їх вислухали, зрозуміли й надали легітимність в очах третьої сторони. Ось чому ми вважаємо за краще говорити про себе як про «багатосторонніх», а не як «неупереджених», оскільки спосіб, у яким ми діємо, полягає у створенні цієї близькості та довіри з кожною із сторін одночасно, легітимізуючи наші стосунки з ними, і діючи з повною та абсолютною прозорістю.

Це переконує їх у тому, що ми виходимо з позиції, наповненої цінностями та принципами, пов’язаними з демократією, миром та розвитком, і що ми працюємо від імені всіх їх (а не неупереджено стосовно будь-кого). Ми виявляємо їм довіру і потребуємо їхньої довіри, щоб сприяти процесам, які допомагають їм напрацьовувати сталі рішення.160

Для подальшого читанняПро те, як грати роль «третьої сторони» у конфліктних ситуаціях, див. William Ury, The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (New York: Penguin Books, 2000); та thirdside.williamury.com.

Події діалогу: Огляд варіантів процесу

Як згадувалося в главі 2.3, поточний стан галузі є таким, що багато експертів з питань діалогу працюють лише з одним процесом і знають лише один процес. Однак залежно від конструкції процесу, навіть у рамках однієї ініціативи діалогу, конкретні події діалогу можуть вимагати процесів з особливими та різними характеристиками. Нижче наведено список, що пропонує ряд сфер, у яких ці характеристики можуть відрізнятися.

Роль діалогу

• Дослідження: підвищення обізнаності
• Налагодження стосунків: робота через конфлікт
• Обговорення: робота над жорсткими рішеннями
• Спільна дія: зміна всієї системи за участі багатьох зацікавлених сторін.

Учасники

• Зацікавлені сторони: визначені лідери, представники груп зацікавлених сторін
• Громадськість: широке коло простих громадян на публічних заходах, що скликаються за відкритим запрошенням.

Масштаб

Для подальшого читанняДва джерела, з яких було взято наш адаптований список:‘Well-Known Processes for Dialogue and Deliberation, created by the National Coalition for Dialogue and Deliberation (NCDD), доступно за посиланням ncdd.org; таMarianne Bojer, Marianne Knuth and Colleen Magner, Mapping Dialogue: A Research Project Profiling Dialogue Tools and Processes for Social Change (Johannesburg: Pioneers of Change Associates, 2006), доступно за посиланням careclimatechange.org.Обидва ці джерела надають порівняльний аналіз процесів, які вони описують, пропонуючи інструкції щодо того, які процеси є важливими для різних цілей та контекстів.

• Малі (близькі) групи: 8–12 учасників
• Стандартні групи: 15–40 учасників
• Великі групи: 40–4 000 учасників.

Формат

• Формальний чи неформальний: інституціалізований формат, який має повноваження приймати рішення та в якому угоди є обов’язковими, чи формат саме для цього випадку, що не є обов’язковим
• Публічний чи приватний: оголошений публічно та з доступом громадськості, чи «за закритими дверима», без інформування громадськості про подію та без висвітлення у пресі.

Порядок денний

• Структурований: традиційні зустрічі з істотною попередньою підготовкою, заздалегідь визначеним порядком денним та цілями щодо результатів
• Непередбачений: порядок денний з’являється під час заходу; результати меншою мірою визначені заздалегідь.

Навіщо розглядати варіанти процесу?

Наша мета у наданні огляду багатьох різних варіантів процесу полягає у відкритті можливостей, які практики можуть розглянути, коли вони прагнуть досягти найкращого результату від ініціативи діалогу в певному контексті.

В останні роки напрямки робіт багатьох практиків, що використовують різні методи в різних умовах, почали об’єднуватися в сферу практики. Однією з ознак цієї нової сфери є поширення зусиль на кодифікацію знань про процес. Ця кодифікація є значним прогресом, оскільки вона надає широкий спектр варіантів процесу, доступних для розгляду, включаючи процеси, що виникли в різних частинах світу.

Надання широкої інформації про конкретні процеси виходить за рамки цього Посібника, але ми настійно рекомендуємо практикам вивчити різноманітні варіанти, замість того, щоб просто покладатися на те, що їм знайоме. Тут ми спираємося на дві важливі частини роботи з кодифікації (див. затінену вставку), щоб надати короткий вступ до цілої низки варіантів процесу, з-поміж яких групи розробників процесів діалогу та фасилітатори діалогу можуть вибирати те, що відповідає цілям та контексту, в якому вони працюють. У таблиці 2.4.2 процеси згруповано за роллю, кожна з яких найкраще підходить для діалогової ініціативи. Додаток 2 містить короткий опис кожного процесу, а також інформацію про те, де читачі можуть знайти більш докладні описи в мережі Інтернет.

Процеси та інструменти процесів

У контексті цього Посібника може бути корисним подальше розрізнення між процесами та технологічними інструментами.*

* В інших джерелах цього розмежування між процесами та інструментами процесу немає. Наприклад, у посиланні на джерело Національної коаліції діалогу та обговорення (NCDD) все це називається «процесами», тоді як у звіті Pioneers of Change Mapping Dialogue вони всі називаються «інструментами процесу». Незважаючи на потенційну плутанину, ми вважаємо розмежування в цьому Посібнику корисним у зв'язку з тим, що ми розрізнюємо процеси діалогу та окремі події, що складають процес.

Процеси забезпечують шаблон для повної розробки процесу. У деяких випадках розробка ініціативи діалогу може передбачати один захід. У більшості випадків вона охоплює низку заходів, що часто вимагають зусиль для забезпечення зв’язку між заходами, як показано на рисунку 2.3.4 в кінці глави 2.3.

Інструменти процесу — це методи, що використовуються в самих подіях. У рамках одного процесу різні події можуть використовувати різні інструменти процесу залежно від конкретних цілей кожної події та її ролі в загальному процесі.

З практичної точки зору кожен інструмент процесу може бути процесом, якщо ініціатива діалогу розроблена таким чином, що існує лише одна подія або в кожній події використовується той самий інструмент. Дійсно, в поточному стані на місцях багато експертів з процесів працюють з одним технологічним інструментом і, як правило, застосовують лише цей інструмент при розробці процесу. Однак діалоговим ініціативам, які прагнуть вирішити складні проблеми, розглянуті в главі 1.2, часто доводиться залучати учасників різними способами — їм потрібно брати участь і в дослідженні, і в трансформації конфліктів, і в прийнятті рішень, і в колективних заходах.

Тому команди розробки процесу повинні бути поінформованими споживачами досвіду щодо процесу і мають ставити критичні питання, які дозволять їм забезпечити відповідність інструментів процесу, що використовуються для кожної події. У таблиці 2.4.3 згруповано процеси, які ми описали, використовуючи це розмежування.

Якщо у вас є лише молоток, кожна проблема схожа на цвях.

Інструменти процесу для більших груп

За останнє десятиліття практики розробили ряд інноваційних процесів для роботи з великими групами (від 40 до кількох тисяч учасників). Наприклад, серед тих, хто тут представлений, Open Space Technology, Конструктивне анкетування на вищому рівні, Конференції Future Search та 21st Century Town Hall Meetings of AmericaSpeaks підходять для таких груп. Ці інновації пропонують шляхи виходу за межі більш традиційних процесів діалогу, які обмежуються участю невеликих груп представників або осіб, що приймають рішення.

Такі обмеження можуть дати незадовільні результати, коли є потреба залучити до розмови «цілу систему». Ці процеси часто передбачають використання невеликих груп всередині групи, «правильний» масштаб структури, технології на кшталт портативних комп’ютерів та бездротового зв’язку, а також професійну фасилітацію. Джерела, на які надаються посилання в затіненій вставці, пропонують огляд цих методів та логіку процесів великих груп.

Подорож діалогу

У главі 1.4 окреслено основну динаміку процесів діалогу, яка створює зміни, дозволяючи учасникам зрозуміти власні думки та процеси мислення, а також те, як ці процеси мислення формують їхнє сприйняття реальності. Поки вони діляться своїми думками чи історіями та слухають історії чи думки інших, за словами Гала Сондерса, «жорсткість власної картини послаблюється».

Вони можуть почати «звертати увагу на факти, які вони воліли б ігнорувати [і, змінюючи] власні картини реальності, вони можуть почати сприймати минулу поведінку як контрпродуктивну».161

У цій главі ця динаміка висвітлюється більш детально, та розглядаються деякі практичні проблеми та виклики, пов’язані з її реалізацією в рамках ініціативи діалогу, використовуючи метафору подорожі.

Цей образ та етапи подорожі подібні до Циклу навчання Колба, який ресурсний портал MSP також використовує для розуміння динаміки діалогу та структурування діалогових процесів.

Див. рисунки 2.4.1 та 2.4.2; та гл. 2.2.

Це не жорсткі моделі, а основи для планування подій, що складають процес діалогу. Будь-яка подія може зосередитися на одному етапі подорожі або може провести учасників протягом усієї подорожі, залежно від загальної конструкції процесу. Ці моделі можуть надати ясність, необхідну для забезпечення того, щоб кожна подія була розроблена для досягнення своєї мети в рамках більш масштабного процесу. Для кожного етапу подорожі ми (1) надаємо огляд завдання групи та пов’язаних із цим цілей фасилітатора; (2) розглядаємо труднощі або проблеми, які можуть виникнути, залежно від контексту; та (3) пропонуємо кілька порад та стратегій для успішного здійснення цього етапу.

Старт

1. Мета фасилітації/завдання групи

• Створіть зацікавленість та прихильність серед учасників, приділяючи увагу трикутнику задоволення, роз’яснюючи «що» та «як».
• Створіть умови для «безпечного» простору.
• Допоможіть учасникам взаємодіяти у спосіб, щоб почати формувати довіру та зв’язки між ними як людьми, а не лише як представниками групи чи позиції.
• Забезпечте суттєву рівність умов у групі — що стосуються статусу, ролей, інформації, навичок та культурної відповідності — при цьому, визнаючи нерівність, яка існує поза групою.

2. Потенційні виклики та труднощі

Участь

• Важливі учасники відмовляються брати участь у процесі.
• Учасники суттєво відрізняються своїми позиційними повноваженнями в межах груп, які вони представляють. Наприклад, одні організації відправляють високоповажних директорів, а інші — підлеглих; або учасники громадянського суспільства у багатогалузевих діалогах наполягають на участі урядовців високого рівня. Це виклик, оскільки людям некомфортно або вони не цінують роботу з іншими людьми, яких не сприймають як колег.
• Люди, які вперше стикаються з процесом як учасники діалогу, особливо в сильно поляризованих умовах, де немає довіри, ставляться до першої події дуже цинічно і скептично щодо можливості досягти чогось продуктивного.
• Соціально-економічні відмінності між учасниками та відмінності в позиційній владі відтворюють соціальну нерівність, подолати яку має діалог.
• Різні рівні здібностей у групі — наприклад, грамотність, мова, навички спілкування, доступ до інформації та формальні аналітичні навички — відтворюють існуючі нерівності і тим самим ускладнюють справжній діалог.

Порядок денний:

• Порядок денний занадто широкий або занадто амбіційний, що заважає перспективі успіху чи руху в правильному напрямку та потенційно викликає розчарування. Або він занадто неоднозначний, що ускладнює з’ясування стосунків із зацікавленими сторонами.
• Учасники розходяться в думках щодо того, яке питання слід вирішувати першим. Хтось наполягає на тому, щоб спочатку вирішити найбільш «важливу» (тобто складну) проблему, припускаючи, що все інше залежить від цієї проблеми. Інші хочуть вибрати менш суперечливу тему, щоб спричинити рух або створити «історію успіху».
• Одна група або сектор намагається використовувати порядок денний діалогу як «троянського коня» — засіб винесення на розгляд усіх питань. Це потенційна проблема, особливо коли спонсором або учасником є уряд.

3. Корисні підказки та стратегії

Коли ключові учасники відмовляються брати участь, існує в основному три варіанти дій.

• Розпочинати без них, сподіваючись, що коли вони побачать, що процес розвивається, вони відчують потребу в участі або більший інтерес.
• Відкласти початок і намагатися створити належні умови для спонукання їх до участі.
• Розглянути інші способи їхнього залучення, наприклад, до закритих паралельних процесів із низьким ризиком.

Маючи справу з різними рівнями влади, представленими в групі, сформулюйте чіткі очікування щодо того, який рівень представницьких груп чи установ буде направлено до діалогу, а також механізми спілкування між учасниками діалогу та групами, які вони представляють.

У випадку сумнівів або проявів цинізму, а також щоб люди почувалися комфортно у процесі:

• Використовуйте метафору подорожі під час підготовчої зустрічі або тренінгу, щоб розповісти про процес та всі потенційні підводні камені. Якщо люди обговорюють, які перешкоди можуть виникнути, або хто може скористатися «заїздами» та «виїздами», і чому, вони можуть почати відчувати впевненість у тому, що скликачі не наївні щодо викликів, що стоять перед процесом, і що діалог буде безпечним простором, у межах якого можна вирішувати складні питання.
• Використовуйте відео подібних процесів, щоб показати, яким може бути діалог, і переконати учасників у тому, що це можливо.

Див. рисунки 2.4.1 та 2.4.2.

Підготовчий тренінг для учасників діалогу, як для окремих груп, так і для всіх разом, може бути цінною і стратегічно важливою частиною початку в багатьох сенсах.

• Він пропонує «безпечну» точку вступу до діалогу для тих, хто скептично чи негативно до цього ставиться.
• Він створює спільний досвід, спільну мову та спільні орієнтири, оскільки всі проходять однакові тренувальні вправи. Це відбувається незалежно від того, чи групи зацікавлених осіб проходять тренінги окремо, чи разом.
• Він створює основу обізнаності про процес діалогу, на відміну від його результатів або змісту.
• Він допомагає згладити початкову нерівномірність у можливостях учасників.

Інші способи уникнути відтворення несправедливих суспільних моделей у групі включають:

• логістичну стратегію, яка забезпечує підтримку всіх, хто бере участь у діалозі, з тим, щоб усі вони отримували однакову інформацію з самого початку та шанобливе ставлення до них у місці проведення діалогу, як це зазначалося в главі 2.4 стосовно логістики
• чіткі базові правила поведінки, що встановлені з самого початку та застосовуються однаково до всіх, допомагають «вирівняти ігрове поле», та дають учасникам відчути себе комфортно під час процесу
• методи фасилітації, які забезпечують участь усіх і можливість самовираження для всіх, а також допомагають зменшити різницю в соціально-економічному статусі та можливостях, як зазначалося в главі 2.4.

Щоб уникнути потенційних труднощів з порядком денним для діалогу, приділіть особливу увагу встановленню базових правил щодо того, що буде обговорюватися, як зазначено в Основних вказівках, гл. 2.4.

Нижче наведено кілька корисних прийомів фасилітації для того, щоб усі голоси було почуто.

Жетони говоріння. Кожен учасник отримує кілька жетонів (монети, боби тощо) на початку. Кожного разу, коли хтось виступає, він має віддати один з отриманих жетонів. Коли всі жетони використані, ця особа більше не може говорити, поки всі інші не витратять свої жетони. Базові правила можуть також включати обмеження часу (наприклад, дві хвилини на кожен жетон), і тоді люди, які говорять більше за встановлений час, повинні здати додатковий жетон.

Символи говоріння. Предмет, часто щось символічне або сакральне, що вказує, хто може говорити. Коли люди хочуть зробити коментар, вони повинні спочатку попросити цей «символ говоріння» і не говорити, поки він не буде їм наданий. Додаткове правило вимагає, щоб кожна особа перед тим, як говорити, підсумувала те, що сказав попередній промовець. Цей прийом може уповільнити темп та/або пом’якшити тон розмови та завадити домінуванню занадто активних ораторів.

Малі групи. Діалогова група ділиться на невеликі групи від двох до чотирьох осіб для початкового обговорення тем або розповіді історій, а потім ці групи діляться деякими своїми розмовами або висновками з усією групою. Базові правила розмов у малих групах можуть допомогти створити умови, в яких сильніші голоси не будуть домінувати.

Виявлення точок зору

1. Мета фасилітації/завдання групи

Створити основу для діалогу, допомагаючи учасникам зрозуміти, що:

• Вони ще не знають повної картини бачення світу іншими.
• Кожна індивідуальна точка зору — це лише частина всієї історії.
• Історії дають вказівку того, як люди осмислюють світ — як вони пов’язують події і розглядають їх у взаємозв’язку.

Забезпечте включення всіх точок зору таким чином, щоб усі учасники або ті, кого торкається певна проблема, відчували ототожнення з розказаними історіями.

Створіть безпечне місце та сприяйте успішному спілкуванню, яке надає можливість як говорити, так і слухати:

• Допоможіть учасникам говорити так, щоб інші хотіли слухати.
• Допоможіть учасникам слухати так, щоб інші хотіли говорити.
• Допоможіть групі перейти межі ввічливості або режиму «завантаження» — люди говорять те, що вони завжди говорять, або те, що вони думають, що мають сказати — до більш автентичного обміну думками.162
• Допоможіть учасникам розвинути принаймні когнітивну емпатію до досвіду та точок зору інших.

2. Потенційні виклики та труднощі

Деякі учасники порушують базові правила щодо заборони перебивати і суджень, що заглушують історії, а не відкривають та поглиблюють їх.

Деякі учасники висловлюють нетерпіння та знецінюють розповіді як занадто «легковажні» чи «причесані» та «марна трата часу».

Початкове завантаження:

• Люди починають пропонувати «офіційні» позиції та вимоги, не описуючи ширших рамок чи історій, що їх формують та передають.
• Люди розповідають свої історії абстрактно, не пов’язуючи їх з індивідуальним досвідом.
• Люди пропонують узагальнену, спрощену історію, яка маскує складність поглядів у межах групи, і тому група виглядає більш згуртованою та консолідованою, ніж це є насправді.

Учасники наполягають на дебатах, пропонуючи ідеї, які ґрунтуються на реакції на погляди чи історії інших людей, а не на повному викладі власної історії чи точки зору на проблему.

Важливий учасник або група відсутні на початковій події, тому не чують історій інших і не вносять свою важливу історію, яка може бути істотною частиною початкової основи, на яку буде спиратися процес.

3. Корисні підказки та стратегії

Чіткі вказівки фасилітатора з самого початку можуть допомогти забезпечити дотримання базових правил.

Навчання та орієнтація: підвищення обізнаності учасників про роль історій у процесі діалогу та навчання їх інструментам аналізу та осмислення різних історій або поглядів може сприяти більш повній участі у цьому кроці.

Дії фасилітації, які можуть сприяти більш повному обміну думками:

• Моделюйте цікавість: цікавість до точки зору інших змушує людей почувати себе почутими та заохочує розповісти свою історію повніше.
• Демонструйте методи інтерв’ювання: ставте запитання, що заохочують розкрити основні припущення, або візьміть більше з історії, яка сформувала точку зору.
• Надайте структуру для відповідей слухачів: запропонуйте можливість для уточнюючих запитань, а не висловлювань чи реакцій, замаскованих під запитання — або запитань, що вимагають глибини, наприклад:
• «Мені хотілося б знати більше про…»
• «Що найбільше мене дивує, це…» (щось нове в цій точці зору, що я не знав і не розумів).
• «Чого я ще не розумію, так це...» або «Що мені найскладніше зрозуміти, це...»

Протоколювання заходу: це важливо для створення «групової пам’яті» та надання можливості інформувати учасників, які були відсутні на заході. Це також забезпечує безперервність у процесі від одного заходу до іншого. Нарешті, надання учасникам можливості побачити їхні ідеї, зафіксованими як частину протоколу, є ефективним способом дати їх відчути себе почутими та оціненими. Існують різні типи протоколювання:

• звичайні нотатки, записи тощо, які забезпечують фіксування групової пам’яті на фліп-чартах, і які можна забрати та розповсюдити як офіційний протокол того, що відбулося
• графічна фіксація: протоколісти з художніми навичками використовують зображення та кольори, а також слова, щоб зафіксувати те, що група напрацювала та обговорила. Часто ці графічні записи фіксують зміни в тоні та настрої в межах заходу так, як це не можна відобразити в письмових документах
• аудіо- чи відеозапис робить можливим більш дослівну та потенційно більш точну фіксацію процесу за допомогою дослівних цитат або відеозображень та звуку.

Додаткова інформація Про графічну фіксацію та графічних фасилітаторів, див. salto-youth.net.

Корисні методи фасилітації для структурування участі:

Уявні континууми. Встановіть уявну лінію в кімнаті між двома точками, що представляють дві крайні позиції з даного питання. Попросіть групу зайняти певні позиції відповідно до своїх думок або переконань з цього питання. Це дозволяє кожному чітко бачити різноманітність позицій у групі, а також де саме позиціонують себе інші з цього питання, що може змусити їх переглянути свої заздалегідь сформовані ідеї чи початкові уявлення. Зазвичай корисно робити це з різними питаннями, щоб люди могли бачити, що їхні погляди далекі від поглядів інших учасників з одних питань, тоді як з інших вони можуть мати погляди, близькі до поглядів тих самих учасників. Це один зі способів дозволити учасникам висловлюватися чи позиціонувати себе, при цьому не розмовляючи. Це створює підґрунтя для розкриття та дослідження основних припущень всередині групи.

Інтерв’ю. Виберіть кількох осіб, які можуть представляти різні точки зору, що можуть бути присутніми в групі, та проведіть з ними інтерв’ю перед усією групою. Той, хто проводить інтерв’ю, повинен робити це в неформальній і доброзичливій формі з метою виявлення, розуміння та узагальнення поглядів опитуваних. Можливо, було б корисно розпочати з більш особистого запитання, щоб люди могли розслабитися та відчути довіру, наприклад «чи не могли б ви розповісти мені трохи про себе?». Закінчуючи інтерв’ю, можна запитати більшу групу, чи існує інша точка зору, яка не була адекватно виражена, і, якщо так, запросити когось, хто може висловити цю точки зору, на інтерв’ю.

Самоанське коло. Це спосіб обміну думками в групі середнього розміру. Розмістіть три-п’ять стільців у невеликому колі всередині більшого кола стільців, на яких сидять учасники. Особам, що представляють різні точки зору, пропонується сісти в менше коло і розпочати бесіду між собою. Виступати можуть лише особи з внутрішнього кола. Якщо люди з зовнішнього кола хочуть долучитися до розмови, вони переходять до внутрішнього кола і стоять за одним зі стільців, поки він не звільниться. Коли людина, яка сидить у внутрішньому колі, закінчила свої коментарі, вона повертається до зовнішнього кола, дозволяючи іншим зайняти цей стілець. Від тих, хто сидить у зовнішньому колі, очікується, що вони будуть слухати і спостерігати, а також утримуватимуться від виступів, поки не опиняться у внутрішньому колі.

Альтернативою є розташувати посередині «крісло для слухання» і пояснити, що той, хто говорить, може попросити будь-яку іншу особу зайняти це крісло. Той, хто сидить у «кріслі для слухання», може лише слухати та підсумовувати сказане. Якщо ця людина потім хоче коментувати, вона повинна спочатку покинути «крісло для слухання» і зайняти одне з місць у внутрішньому колі, де дозволено говорити.

Наповнення точок зору та досягнення порозуміння

1. Мета фасилітації/завдання групи

Аналіз: розкрити та пояснити точки зближення між історіями; окреслити сфери розбіжностей між ними; розвивати інтегроване розуміння всіх історій разом.

Зсув точки зору:

• від кількох незалежних історій до єдиної, взаємозалежної історії
• від «нас» і «їх» до взаємопов’язаних «ми»
• від спрощеного, фрагментованого уявлення про поточну реальність до складного інтегрованого уявлення.

Розробка спільного розуміння: колективно визначити проблеми, виклики та питання, які слід вирішити; колективно створювати способи їх вирішення та руху в напрямку майбутнього.

2. Потенційні виклики або труднощі

Люди звикли зосереджуватися на змісті того, що передається в їхніх власних та чужих історіях, а не на процесі, за допомогою якого вони осмислюють ці історії. Однак важливо перенести фокус на цей процес осмислення, щоб перевести групу від просто спілкування до розуміння.

Деякі учасники залишаються зацикленими на вимогах або наполягають на наперед визначених рішеннях, перш ніж більш повно зрозуміти, визначити та «назвати й сформулювати» проблему. Це створює небезпеку того, що неправильно визначена проблема дасть непродумані рішення.

Деякі учасники залишаються зацикленими на минулому, прагнучи або вимагаючи усунення минулих кривд, а інші наполягають на зосередженні уваги на майбутньому. Завдання полягає в тому, щоб досягти прийнятного балансу між відносним значенням, яке надається минулому та майбутньому, для побудови спільного розуміння теперішнього.

Колективний аналіз часто має бути «безладним» — погрузлим у складність — перш ніж стати більш чітким. Це стримує потенціал для розчарування та втрати ілюзій у процесі діалогу.

3. Корисні підказки та стратегії

Використання метафори подорожі з самого початку та, як орієнтиру, протягом діалогу може допомогти розвити у учасників готовність бути терплячими та довіряти процесу, навіть коли справи здаються найбільш безладними.

Навички фасилітації, які при цьому стають особливо важливими:

• моделювання запиту та переосмислення (див. «Основні ролі та якості фасилітатора» вище)
• визнання та привернення уваги до відмінностей у значенні та інтерпретації
• ставлення запитань, які сприяють критичному осмисленню та допомагають учасникам глибше вникати в розповіді, які починають розкривати основні припущення, та піддавати їх ретельному вивченню. Приклади запитань:163

Запитання для виявлення основних припущень та розкриття сенсу:

• Що сприяло появі точки зору, якої ви зараз дотримуєтесь? Які основні припущення ви можете визначити у своїй точці зору?
• На яких фактах чи деталях ви наголошуєте, а на яких інших ви зменшуєте наголос або ігноруєте їх, щоб ваша точка зору залишалася послідовною?
• Які основні формулювання та набір категорій ви використовували для осмислення та пояснення свого досвіду? Які ще формулювання та категорії ви могли б використовувати для іншої історії про свій досвід?
• Як історія, яку ви розповідаєте про світ, сформувала ваше розуміння та пояснення свого досвіду іншим?
• Які події чи досвід з іншими є основними в цій історії, а які ви виключили або забули, оскільки вони не вписуються в історію?

Питання для фасилітації нових способів мислення:

• Які існують альтернативні історії чи способи пояснення вашого досвіду іншим?
• Які історії могли б виникнути, якби ви вирішили включити або навіть наголосити на тих фактах, подіях чи переживаннях, які не підкреслюються в поточній історії чи виключені з неї?
• Що стосується ваших стосунків з іншими, яку історію ви найбільше хочете прожити та розповісти? Чи це та історія, яку інші хотіли б мати з вами?
• Як значення, яке ви приписуєте фактам, подіям та досвіду, сприяло або блокувало цю бажану історію?
• Що ви та інші повинні зробити, щоб з’явилася нова спільна історія?

Глибше усвідомити власні та чужі процеси осмислення учасникам можуть допомогти аналітичні інструменти.

 З теорії та практики «Координованого управління значеннями»:164

• «Епізодичний аналіз» вимагає від розповідача подумати, як може змінитися його інтерпретація події чи досвіду, якщо її розглядати в інший проміжок часу — рік, п’ять років, десятиліття, покоління.
• «Модель ромашки» (рисунок 2.4.4) використовує образ ромашки, щоб показати, що кожна людина може розповісти свою історію з різних точок зору, кожна з яких представлена однією пелюсткою ромашки.
• «Модель LUUUTT» виявляє відмінності між пережитими історіями, нерозказаними історіями, непочутими історіями, невідомими історіями, розказаними історіями та розповіддю.

Для подальшого читання W. Barnett Pearce, ‘The Coordinated Management of Meaning (CMM)’, в William Gudykunst, ed., Theorizing Communication and Culture (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004), стор. 35–54. Це та інші джерела доступні та вказані за посиланням: us.sagepub.com.


Для подальшого читання Peter Senge et al., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (New York: Doubleday, 1994). стор. 242–7 та 264–8 надає практичні вказівки з використання цих інструментів із посиланнями на їхні теоретичні джерела. Див. також Chris Argyris, «Teaching Smart People How to Learn» Harvard Business Review May/June 1991, в режимі онлайн hbr.org, репринт HBR # 91301.

З науки про дії:165

• «Вправа з лівою колонкою»: проаналізуйте вибрану розмову, намалювавши лінію, що розділяє аркуш паперу на дві колонки. У правій колонці напишіть, що насправді було сказано. У лівій колонці напишіть те, про що ви думали, але не говорили. Ця вправа допомагає людям глибше усвідомлювати невисловлені припущення, якими керується їхнє спілкування. Її можна використовувати як індивідуальну вправу для критичного роздуму або поділитися з іншими як способом поглиблення розмови.
• «Сходи висновку» (рисунок 2.4.5), де використовується зображення сходів для аналізу того, як люди переходять від даних, що спостерігаються (нижня сходинка) до відбору даних на основі переконань, далі до інтерпретації вибраних даних, вкладених у культурний та особистий сенс, далі до припущень, заснованих на доданому значенні, далі до уявлень про світ, які формують дії та повертають до процесу, впливаючи на вибір даних, на які ми звертаємо увагу.

Внески експертів у предметній сфері також можуть допомогти учасникам сформувати певну точку зору на історії, які вони внесли в діалог, шляхом введення важливої інформації з основних питань. Однак ключовим для того, щоб робити це ефективно, є забезпечення того, щоб було вислухано кілька точок зору експертів. Зокрема, політичні діалоги — це не лише питання окремих історій; вони вимагають, щоб учасники були належним чином поінформовані за допомогою експертної інформації та аналізу. Але важливо визнати, що рідко коли існує загальновизнана «експертна» точка зору, яка б не оскаржувалася конкуруючими точками зору.

Світове кафе, Відкритий простір та Конструктивне анкетування — це технологічні інструменти, які добре підходять для наповнення точок зору.

Корисні методи фасилітації для наповнення точок зору та досягнення порозуміння викладено нижче.

Інтерв’ю зі зміною ролей. Учасник погоджується на інтерв’ю, виконуючи роль людини, що дотримується поглядів на обговорювану проблему, протилежних його власним. Потім опитуваний відповідає на запитання з точки зору цієї ролі. Почніть із особистих питань, які допомагають людині більш повно вжитися в роль.

Презентації зі зміною ролей. Кількох людей просять поговорити з тими, хто дотримується протилежної точки зору, щоб повністю дізнатися їхню точку зору, а потім переконливо представити її решті групи, говорячи від першої особи, ніби це їхня власна точка зору.

Оформлення вибору та обдумування

1. Мета фасилітації/завдання групи

Перейдіть від аналізу та розуміння точок зору до розгляду практичних наслідків — вибору та дій, які повинні випливати з того, що дізналася діалогова група. Часто цей крок має на меті прийняти офіційне рішення чи укласти угоду. Однак навіть у діалогах, призначених просто для «дослідження», група повинна працювати над досягненням згоди щодо того, що її учасники виявили разом, і розглянути наслідки для наступних кроків.

«Дати назву й сформувати»: вкажіть проблему чи питання, яке потрібно вирішити у спосіб, що відображає різні точки зору, домовленості та розбіжності в групі.

Викладіть варіанти на стіл: сформулюйте вибір як альтернативні шляхи для руху вперед, чітко виражаючи основні цінності, що формують кожен вибір.

Обдумайте у формі діалогу: ретельно оцініть кожен вибір, детально розглянувши основні припущення та цінності, а також його потенційні переваги та втрати для кожної групи та в цілому.

Див. Визначення діалогу як особливого виду процесу, гл. 1.3.

2. Потенційні виклики або труднощі

Здається, що відчуття терміновості вирішення нагальної проблеми або кризи заважає розглядати варіанти довгострокових рішень.

Учасники повертаються до початкових вимог або позицій, з якими вони вступили в діалог, і не виражають нового розуміння, досягнутого в процесі.

На цьому етапі нові учасники приєднуються до процесу з пропозиціями, які не відображають досягнення в групі — наприклад, коли організація, що бере участь, вирішує направити нового представника на захід.

Пропозиції оформлюються надмірно експертною або технічною мовою, яка є недоступною для неспеціалістів та ширшого кола, на яке впливає пропозиція. Це обмежує їхню участь у розпізнаванні та винесенні суджень щодо компромісів та питань цінностей, котрі поставлені на кін в кожному з розглянутих варіантів вибору.

Групи, які представляють учасники діалогу, реагують на запропонований вибір у такий спосіб, що не відображає більш широкого та складного розуміння, досягнутого в рамках діалогу.

Можливості, що виникають, включають або залучають інші зацікавлені сторони, які відсутні у процесі, — наприклад, вибір, що стосується законодавства, коли відповідні органи не залучені.

Група приймає рішення про необхідність залучати громадян безпосередньо до процесу обговорення.

3. Корисні підказки та стратегії

Коли нагальну проблему потрібно вирішити терміново, це допомагає чітко визначитися щодо часових рамок (короткострокових, середньострокових, довгострокових), пов’язаних з різними виборами, та щодо впливу дефіциту часу на обговорення. Це дає змогу прийняти короткотермінове «виправлення», при цьому розуміючи, що глибше коріння проблеми було також враховано.

Фасилітатори повинні вибрати, як поводитися з пропозиціями чи «рішеннями», які учасники вносять до процесу з самого початку:

• Запросити їх представити ці ідеї як частину обміну та наповнення точок зору.
• Наполягти на тому, щоб люди утримувалися від винесення «рішень» до етапу обговорення, коли група в цілому сформулює проблему чи питання і почне обмірковувати варіанти. Цей вибір вимагає обізнаності групи та прийняття загального процесу, для чого може бути корисним обговорення з використанням метафори подорожі.

Виклик з боку нових учасників, які вступають на пізньому етапі діалогу, вимагає чітких базових правил, узгоджених на початку процесу (див. «Базові правила» вище). Також важливо підтримувати зв’язок з учасниками в перервах між заходами. Якщо якась група змушена надіслати нового представника, можна заздалегідь підготувати цю особу або домовитися про те, як вона може брати участь, якщо вона не підготовлена (див. «Заходи в проміжках діалогу» нижче).

Уникайте монополізації заходу з обговорення експертами, забезпечуючи в діалоговій групі наявність критичної маси неспеціалістів, і формуючи діалог обговорення як розмову про цінності та компроміси. Цитуючи Тома Етлі, автора The Tao of Democracy: «keep the experts on tap, not on top» (тримайте експертів напоготові, а не над усіма).166

Негативні реакції прихильників на варіанти чи пропозиції, вироблені на цьому етапі, як правило, відображають розрив у спілкуванні між учасниками та групами, які вони представляють. Комунікаційна стратегія в процесі діалогу повинна передбачити цю проблему та максимально відвернути її, підтримуючи спілкування учасників між заходами. Це можна зробити за допомогою протоколів або коротких викладів подій, які виходять за рамки звітності про домовленості або розбіжності, і які охоплюють деякі думки про різні точки зору та припущення, які їх наповнюють. Інструменти моніторингу, які фіксують роздуми учасників у кінці подій, можуть забезпечити матеріал для такої комунікації.

В рамках самого заходу діалогова група може подумати про те, як описати або змоделювати нове розуміння та нові стосунки у комунікації між заходами.

Див. гл. 2.5.

Коли виникають варіанти політики, що вимагають взаємодії із зацікавленими сторонами, які не беруть участі в діалозі, або коли стає зрозумілим, що бажано залучити більш широку громадськість до процесу обговорення, доступні різні процеси для розширення розмови, такі як навчальні гуртки та дорадче голосування.

Див. рисунок 2.4.6.

Шаблон методичного посібника Форумів з національних питань (NIF) — корисний інструмент для структурування дорадчого діалогу та фіксації в одному документі альтернативних пропозицій з аналізом відповідних компромісів.

Методичні посібники допомагають людям зрозуміти, що пропозиції, які вони мали від самого початку, є просто різними варіантами, і що на складні проблеми, які зазвичай вирішуються у процесі діалогу, немає простих відповідей.

Для подальшого читанняДив. David Mathews and Noëlle McAfee, Making Choices Together: The Power of Public Deliberation (2003), доступно з багатьма іншими ресурсами, наданими Інститутом форумів з національних питань за посиланням nifi.org.

Прийняття рішення

1. Мета фасилітації/завдання групи

Домовтеся як група про те, які дії будуть випливати з діалогу, наприклад:

• згода політичних суб’єктів дотримуватися конкретних виборчих правил; або обов’язкова миротворча угода між сторонами, які раніше конфліктували
• домовленість щодо порядку денного змін (політичних, економічних, соціальних), який передбачає конкретні подальші дії учасників діалогу
• домовленість продовжувати діалог таким, яким він є, або розширювати його
• домовленість про розповсюдження уроків діалогу якомога ширше в суспільстві.

Сформуйте домовленість таким чином, щоб дати учасникам відчуття спільної власності та зобов’язання її виконувати.

2. Потенційні виклики або труднощі

Рух до прийняття рішення призводить до того, що початкова відсутність довіри або почуття поляризації в учасників знову з’являється, що підвищує перспективу патової ситуації або провалу в процесі.

Розбіжності в групі загрожують можливості досягнення консенсусу. Видається, що деякі учасники підривають процес або маніпулюють ним, наприклад:

• Представник особи, що приймає рішення, каже, що він не уповноважений приймати певне рішення — це сприймається як сильний хід у грі в останню хвилину.
• Група намагається скористатися прогресом, досягнутим у процесі, щоб представити новий комплекс питань на завершальному етапі — знову «троянський кінь».
• Деяким учасникам потрібно значно більше часу, ніж іншим, щоб проконсультуватися чи переконати своїх прихильників, що створює зіткнення очікувань у часовому проміжку для завершення процесу прийняття рішень.

Відсутність підтримки з боку прихильників затримує або загрожує рішенню, яке прийняла група; прихильники не беруть участі або не відчувають себе представленими в результаті, і погрожують не виконувати рішення, прийняті їхніми «представниками».

Група приймає рішення, яке перевищує її повноваження або юрисдикцію — наприклад, закликаючи до прийняття нового закону, коли відсутні представники уряду.

3. Корисні підказки та стратегії

Щоб уникнути провалу на цьому критичному етапі, особливо важливо підтримувати почуття безпеки та довіри, яке вибудувалося в діалоговій групі. Важливі кроки включають:

• ретельне формулювання рішення та процесу прийняття рішення, щоб уникнути створення ситуації, яка виглядає як сценарій «виграш-програш»
• потужне запровадження колективного дотримання базових правил
• домовленість про конкретні базові правила для прийняття рішень, наприклад, консенсусом, більшістю голосів, лише формулюючи рекомендації та передаючи зовнішньому органу, що приймає рішення
• обережне управління спілкуванням із засобами масової інформації, особливо якщо існує відчуття суспільного очікування щодо того, яка домовленість з’явиться.

Щоб зберегти можливість досягнення консенсусу в умовах розбіжностей, підтримуйте дух діалогу, вивчаючи суть розбіжностей. Це можна зробити, наприклад, використовуючи метод 4-3-2-1, загальний інструмент сприяння, за допомогою якого учасників просять ранжувати свої відповіді на відповідну пропозицію наступним чином:

• 4. Я згоден з пропозицією чи рішенням.
• 3. Я загалом погоджуюсь, але хочу, щоб деякі речі були роз’яснені або змінені, перш ніж я повністю їх підтримаю.
• 2. Я ще не готовий прийняти пропозицію, оскільки я її не повністю розумію або потребую додаткової інформації.
• 1. Я не згоден з наступних причин...

Група використовує отримані дані, щоб дослідити природу та масштаби розбіжностей та зосередитися на тому, що можна зробити для їх вирішення.

Крім того, підніміть питання про те, чи потрібен повний консенсус щодо кожного пункту. Може бути достатньо зробити заяву про те, де є згода, та визнати розбіжності, що залишилися.

Коли дії видаються такими, що навмисно призначені для зупинення або маніпулювання процесом прийняття рішень, це допомагає уникнути їх негативного позначення та з’ясувати їхні причини — іноді зрозумілі та легітимні. Однак слід визнати, що участь у процесі діалогу за своєю суттю є добровільною, як і дотримання базових правил чи інших домовленостей. Повторне підтвердження та посилення початкових базових правил може допомогти запобігти таким діям, або врешті-решт може виникнути необхідність протистояти певній поведінці безпосередньо.

Низка кроків може допомогти уникнути розривів між досягненнями в групі діалогу та представниками прихильників, наприклад:

Див. Управління комунікацією та інформацією, гл. 2.4.

• комунікаційна стратегія, яка підтримує учасників у представленні процесу діалогу тим, хто не брав у ньому участі
• ретельний моніторинг контексту та увага до інформаційного потоку між заходами, який може допомогти визначити, чи не відстає прогрес у групі від груп прихильників поза діалогом.

Щоб допомогти групі уникнути перевищення своїх повноважень, фасилітатор та команда проекту повинні слідкувати за змінами у напрямку або обсязі діалогу, які можуть вимагати залучення інших учасників до розмови або перегляду групою своїх початкових домовленостей щодо мети та змісту.

Впровадження та вжиття заходів

1. Мета фасилітації/завдання групи

• Злагоджені дії, що відображають рішення, прийняті в процесі.
• Увага до підтримки конструктивної динаміки відносин.
• Постійне спілкування та обмін інформацією на етапі впровадження.
• Ефективне, ініціативне управління проблемами, що виникають, з метою недопущення повторного виникнення недовіри.

2. Потенційні виклики або труднощі

Дизайн процесу не передбачав і не планував цього етапу повною мірою, і дехто вважав, що процес закінчено, щойно будуть прийняті рішення.

Учасники не можуть рухатися далі або підтримувати зміни, щодо яких вони взяли на себе зобов’язання, через проблеми після повернення до своїх інституцій чи груп прихильників, наприклад:

• інституційна / групова інерція чи опір занадто сильні, і тому учасник втрачає зобов’язання або залишає інституцію
• люди просто перевантажені зобов’язаннями і застрягають у рутинній діяльності.

Заходи та зміни на етапі впровадження загрожують підірвати довіру, згуртованість та відданість групи, наприклад:

• проблеми або затримки у впровадженні створюють уявлення про невиконання домовленостей та відсутність доброї волі
• непорозуміння щодо характеру домовленостей виникають у міру їхньої реалізації
• недостатня зрозумілість індикаторів успіху створює неоднозначність та викликає відчуття невідповідності
• одна сторона справді відмовляється від домовленостей.

Зовнішні чинники у процесі діалогу обмежують перспективу реалізації домовленостей або заважають потенціалу видимого впливу та загрожують спричинити розчарування, наприклад:

• Зміни, напрацьовані групою, передбачають широкі зміни на рівні суспільства.
• Вплив на офіційні структури та політику є мінімальним.
• Коли державна підтримка важлива, відбувається перехід влади до нового уряду, який не відчуває себе зобов’язаним виконувати угоди, укладені попереднім урядом.
• Нова криза набуває першочергового значення, відволікає увагу від подальшого діалогу або змушує сторони знову повертатися до дисфункціональних відносин.

3. Корисні підказки та стратегії

Планування дій, що відбувається в результаті діалогу, починається з початкового дизайну процесу, наприклад:

• З самого початку проводьте ототожнення та поєднання з іншими процесами чи організаціями, які працюють задля змін.
• Плануйте, щоб діалогова група приділяла значну увагу розробці стратегії реалізації своїх рішень, а також планувала забезпечення ресурсами для підтримки організованих зусиль із впровадження.

Див. блок 2.3.1, Таблиця процесу розробки, гл. 2.3.

Як допомогти учасникам впоратися з проблемами повернення до процесу:

• Структуруйте стратегію комунікації між заходами, щоб надавати підтримку учасникам по мірі розгортання процесу (див. «Комунікаційна та інформаційна стратегія» у главі «У проміжках між заходами діалогу» нижче).
• На заключному засіданні групи запропонуйте людям передбачити та обговорити, з чим вони зіткнуться після повернення, як спосіб визнання проблеми та формування розуміння того, що це закономірна частина процесу.
• Учасники повинні залишити у фасилітатора та команди проекту листівки, адресовані самим собі, які можна розіслати після узгодженого періоду як нагадування про свої зобов’язання.

Щоб уникнути провалів через проблеми або затримки впровадження, важливо, щоб група була ініціативною та обговорювала в межах процесу прийняття рішень:

• типи причин, які можуть тягти за собою виникнення таких проблем, як відсутність фінансування, зміна контексту, обмеження у термінах чи спротив ключових сторін
• процедури вирішення цих проблем, коли вони виникають у майбутньому, включаючи вивчення їхніх причин, перш ніж зробити висновок, що люди відмовляються від домовленостей. Наприклад, домовитися про систему перевірки та інтерпретації інформації; зробити телефонний дзвінок або якийсь контакт, який зберігає соціальний капітал, що розвинувся в діалозі
• як би виглядав успіх? Чим конкретніше група може ставитися до цього визначення, тим легше буде підтримувати взаємну довіру та впевненість у процесі.

Іноді доводиться стикатися з тим, що сторона діалогу діяла недобросовісно або відмовилася від домовленостей. Тоді для інших може бути важливо розвивати стосунки, які вони сформували, залишатися на зв’язку та продовжувати працювати задля зміни. Залишатися на зв’язку як соціальна мережа та використовувати цей капітал стосунків, може бути ефективним способом використання морального авторитету, необхідного для притягнення інших до відповідальності.

Боротися з розчаруванням та відчаєм, спричиненими опором зовнішніх факторів, може бути простіше, якщо процес діалогу оформлений як частина довготривалої стратегії, що визнає комплексність та складність значних соціальних змін. Деякими елементами цієї стратегії можуть бути:

• створення альянсів з іншими процесами та групами для сприяння широкому порядку денному змін та «культурі діалогу». Наприклад, Third Side Network (thirdside.williamury.com) надає ресурси, що підтримують роботу тих, хто створює альянси для сприяння діалоговим шляхам вирішення суспільних проблем
• використання преси та інших засобів масової інформації для позиціонування діалогу в громадській думці та для просування порядку денного діалогу як публічного порядку денного
• поширення діалогу на інших учасників
• підтримка стосунків, створених у процесі діалогу. Вони створюють основу для мережі однодумців, які можуть неформально сприяти програмі змін та підтримувати її життєздатність, навіть у періоди несприятливого контексту.

Виконання домовленостей, укладених у діалозі«Мій власний досвід свідчить, що є група людей, де кожен здатний діяти у власній сфері, і в результаті діалогу вони діють окремо, але зі спільним баченням».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

У проміжках між заходами діалогу

Структура процесу діалогу, проілюстрована в кінці глави 2.3, вказує на два основні канали роботи, що відбувається між заходами діалогу:

• канал комунікації та управління інформацією, що пов’язує заходи
• канал оцінки, що надає базу для моніторингу, навчання та адаптації, які мають відбуватися постійно в міру розгортання процесу.

Комунікація та управління інформацією

Як випливає з нашого докладного опису процесу діалогу, рівень підтримки, що надається учасникам діалогу та їхнім групам прихильників між заходами, відіграє вирішальну роль в уникненні чи пом’якшенні багатьох проблем, які можуть виникнути в рамках заходів, особливо на останніх стадіях обговорення та прийняття рішень. Це передбачає підтримку контактів з людьми, залучення їх до вирішення питань та підтримку їх у дотриманні курсу. Як зазначив керівник проекту багатостороннього діалогу в Гватемалі, «Ви не можете задовольнитися тим, що будете чекати й побачите, чи люди прийдуть на наступний семінар, натомість вам доведеться телефонувати їм між семінарами, щоб запитати, як ідуть справи, як справи їхніх партій, чи їм щось потрібно тощо».167

Рисунок 2.4.7 ілюструє комунікацію в проміжках між заходами. Вона передбачає, що цей живлячий потік спілкування повинен робити щось більше, ніж просто залучати учасників, підтримуючи їхню відданість цьому процесу, як зазначено вище керівником проекту. Комунікація в проміжках між заходами також повинна підтримувати учасників у залученні груп, які вони представляють. Дійсно, команді проекту та фасилітаторам слід забезпечити, щоб «представництво» діяло двома способами.

Учасники діалогу залишаються на зв’язку зі своїми референтними групами зацікавлених сторін, щоб вони могли адекватно та належним чином представляти позиції своїх «складових» у процесі діалогу.

Учасники діалогу представляють процес діалогу своїм групам прихильників таким чином, щоб залучати групи зацікавлених сторін, з метою підтримки порозуміння чи домовленості, які мають стати наслідком.

Планування цього критичного потоку комунікації має починатися на етапі дизайну, але його здійснення є одним із найважливіших аспектів реалізації. Значною мірою від цього залежить загальний успіх процесу.

Постійна оцінка

Глава 2.5 стосується питань моніторингу та оцінки процесу в цілому. Однак деякі інструменти застосовуються спеціально до певних заходів і призначені для постійної оцінки та вдосконалення дизайну й фасилітації заходів. Сюди входять огляди конкретних заходів, опитування учасників у проміжках між заходами для глибших роздумів та моніторинг більш широкого контексту, в якому розгортається процес.

Підведення підсумків

Окремі заходи можна переглядати в різний спосіб: як частина групового обговорення в кінці заходу; в анкеті учасника безпосередньо після заходу; або як частина процесу обмірковування фасилітатора та команди проекту. В якості основи для цієї діяльності ми пропонуємо «трикутник задоволення», запропонований у главі 2.3, де враховано психологічні, змістовні та процесуальні питання як критичні виміри, що мають бути досліджені. Деякі питання можуть допомогти скерувати ці роздуми:

Змістовна сторона

• Які питання обговорювалися?
• Якого прогресу ми досягли?
• Чого ми навчилися чи досягли?
• Які питання виникли?
• Чи досягли ми, або змінили наші цілі?

Сторона процесу

• Як ваші відчуття щодо процесу?
• Чи врахували ми всі точки зору?
• З якими труднощами чи перешкодами ми стикалися?
• Які стратегії були найбільш корисними для їх подолання?

Психологічна сторона

• Чи відчуваєте, що вас почули і зрозуміли?
• Чи ви повністю висловили свої точки зору та ідеї?
• Чи змогли ви зрозуміти інших?
• Чи відчували ви повагу до себе?

Інтерв’ю

Мета інтерв’ю — глибше дослідити, як учасники переживають процес. Якщо хтось відмовився від участі в ньому, ми хочемо зрозуміти, чому. Ми також хочемо знати, чому інші залишаються прихильними до нього — що працює добре, що ми повинні вдосконалити чи продовжити? Інтерв’ю також можуть надати корисну інформацію про виклики або труднощі, з якими стикаються учасники як у процесі діалогу, так і поза ним, зі своїми прихильниками чи інституціями. Які зовнішні сили формують їхній досвід і можуть вплинути на процес та його результати?

Оновлення контексту

Команда спільної розробки (організатори, фасилітатори тощо) здійснює моніторинг тих подій у процесі та поза ним, які можуть вплинути на відносини з зацікавленими сторонами та сам процес, що триває. Команда повинна враховувати необхідність безпеки, достатньої прозорості для формування довіри та проблеми координації різних значень, що приписуються цим подіям. Завдання членів команди — пояснити ці події та допомогти групі в переговорах або керуванні впливом, який вони можуть мати на процес. Кілька орієнтовних питань:

• Про які події повідомлялося? Хто брав участь?
• Як інші зацікавлені сторони можуть сприймати та «осмислювати» цю ситуацію та які труднощі це може спричинити?
• Який вплив це може мати на зацікавлені сторони та процес?

Навчання та адаптація

Моніторинг прогресу «Важливо зазначити, що запитання, що ставляться в цих компонентах оцінювання, є запитаннями, які досвідчені модератори вже інтуїтивно задавали б собі в перервах між зустрічами. Таким чином, метою створення системи моніторингу є стандартизація поставлених запитань та забезпечення того, щоб відповіді були отримані для подальшого використання діалоговою групою та надання допомоги майбутнім модераторам у подібних умовах».Див. джерела цих матеріалів у розділі «Мудрість з практики — джерела» (стор. 238).

Мабуть, найважливішими діями між заходами є оцінка та реагування на інформацію, зібрану при підведенні підсумків, а також опитування учасників діалогу та інших осіб. Команда проекту повинна оцінити контекст, у якому розгортається процес діалогу, визначити, які аспекти розробки процесу працюють (або не працюють) добре і відповідно їх скорегувати. Усі ці заходи можна вважати частиною моніторингу та оцінки — предмету глави 2.5, але на практиці вони є невід’ємною та важливою частиною впровадження.